>>QM meets
ethics<<
Qualitätsmanagement und
Ethik
Dr. med. Gunther Lauven
Buschgasse 22
50321 Brühl
13.04.2000
Inhalt
1 Zusammenfassung
2 Einführung
3 Begriffsklärungen
3.1 Ethik
3.2 Wirtschaftsethik
3.3 Qualitätsmanagement
3.4 Qualität
3.5 Management
3.6 To meet, >>sich
begegnen<<
4 Geschichte der
Qualitätssicherung
5 Umfassendes
Qualitätsmanagement
6 EFQM
7 Utilitarismus
8 Utilitarismus und
Qualitätsmanagement
9 Qualitätsmanagement ist
unvollständig
10 Christliche
Ethik am Beispiel des Leitbildes der St. Elisabeth-Stiftung
11 Warum Ethik alleine
nicht ausreicht
12 QM meets ethics
13 Fazit
14 Ausblick: Das
persönliche EFQM-Modell
15 Literaturverzeichnis
1 Zusammenfassung
Ethik beschäftigt sich als
Disziplin der Philosophie mit der Lehre von der Moral, äußert sich in
verschiedenen Subdisziplinen und nimmt Einfluß auf konkrete Daseinszustände,
z.B. in Form der Wirtschaftsethik.
Qualitätsmanagement (QM) ist
eine Methode der Unternehmensführung und zugleich eine Unternehmensphilosophie,
die mit Hilfe der Definition von Qualität “gutes” Handeln im Unternehmen
operationalisiert. Auch wenn QM als Sub-Subdisziplin der
Wirtschaftswissenschaften und Wirtschaftsethik als Sub-Subdisziplin der
Philosophie recht unterschiedlich anmutende Wurzeln aufweisen, so haben sie in
der Konkretisierung sehr viel gemein.
Der vorliegende Beitrag
klärt Grundbegriffe, beschreibt gegenüberstellend Schnitt- und Berührungspunkte
zwischen QM und Ethik, stellt das EFQM-Modell als operationalisierte Variante
Umfassenden Qualitätsmanagements (UQM) vor und versucht es aus der
utilitaristischen Wirtschaftsethik herzuleiten. Anschließend wird ein
Unternehmensleitbild mit seinen Wurzeln in christlicher Ethik und Soziallehre
vorgestellt. Es wird aufgezeigt, inwiefern in diesem konkreten Beispiel das
eigene Unternehmensleitbildes und Qualitätsmanagement auf einander angewiesen
sind und sich mittig begegnen.
2. Einführung
Spätesten mit dem Übergang von QM[1]
zu UQM bleibt QM nicht mehr einzig eine Methode der Unternehmensführung. Durch
den Anspruch, alle Mitarbeiter einer Organisation einbeziehen zu wollen und
sich extrem am Kunden auszurichten, wird UQM zu einer Unternehmensphilosophie.
Es ist daher legitim, auch nach den Anknüpfungspunkten des UQM in der Philosophie
zu suchen und diese aufzudecken.
UQM ist eine Philosophie der Nutzenmaximierung für
alle beteiligten Partien und läßt sich am ehesten an die utilitaristische Ethik
anknüpfen. UQM enthält ebenso Elemente der Diskursethik. Dennoch ist UQM in
erster Linie dem Utilitarismus zuzuordnen.
Die utilitaristische Ethik beherrscht die Erde in
Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. Ihre praktische Präsenz ist schier
erdrückend. Diese Ethik hat stets die Effizienz auf ihrer Seite. Sie ist damit
immer einen Schritt schneller als eine sozialutopische Ethik (z.B. Marxismus),
eine theologisch begründete Ethik (z.B. die christliche Soziallehre) und auch
die zeitraubende und ermüdende Diskursethik. Der hemmungslos Pragmatismus
befriedigt derartig viele Bedürfnisse des Menschen, daß der Vernunft im Sinne
des kategorischen Imperativs sowie der Menschenwürde (ob im humanistischen oder
christlichen Sinne) der Boden unter den Füßen weggerissen wird. Diese Stimmen
werden schier erstickt.
Die Geschichte der letzten Jahrzehnte läßt die These
reifen, daß der Sozialismus und das Christentum sich selbst erledigen, der
Liberalismus kraftlos dahindümpelt und die ökologische Ethik in die Nähe einer
Scheuklappenideologie gerät. Auf der Weltbühne findet z.B. gar keine
Auseinandersetzung zwischen dem Islam und dem Christentum, sondern nur noch die
Auseinandersetzung zwischen dem Islam und dem Utilitarismus westlicher Prägung
statt.
1. These: Da die diskursethischen Elemente des UQM
keinen Selbstzweck darstellen, sondern dem Nutzenprinzip untergeordnet sind,
werden sie irgendwann einmal sang- und klanglos demontiert. Dies dürfte dann
der Fall sein, wenn sie dem Nutzenprinzip im Wege stehen.
2. These: UQM ist damit leider nicht so weit von
inhumen Tendenzen entfernt, wie man es insbesondere in Deutschland mit der
Umbenennung in UQM wünscht.
3. These: UQM enthält zahlreiche Ansätze
(Transparenz, Information, Selbstbewertung, Mitarbeiterorientierung,
gesellschaftliche Verant-wortung etc.), für die das Nutzenprinzip keine
Ausschließlichkeit beanspruchen kann. Diese Elemente bieten eine gute Grundlage
für einen ethischen Diskurs. Da das Nutzenprinzip den Vorteil des praktischen
Gelingens ja nun einmal mitbringt, ist zu überlegen, ob und wie sich die nicht
- utilitaristischen Ethiken die Gestaltungsprinzipien des UQM selbst zu Nutze
machen bzw. einverleiben können.
4. These: Es gilt, das UQM Modell um eine nicht -
utilitaristische Ethikkomponente zu erweitern, welche der UQM-Idee übergeordnet
ist.
3. Begriffsklärungen
3.1. Ethik
Pieper[2]
definiert Ethik “als eine Disziplin der Philosophie ... [und] ... als
Wissenschaft vom moralischen Handeln. Sie sucht die menschliche Praxis im
Hinblick auf die Bedingungen ihrer Moralität zu begründen. Dabei ist mit
Moralität vorerst jene Qualität gemeint, die es erlaubt, eine Handlung als eine
moralische, als eine sittlich gute Handlung zu bezeichnen.”[3]
Der Begriff der
Ethik ist auch auf die Arbeitswelt anwendbar. Pieper schreibt hierzu: “Der
Arbeit ...[wird]... an sich selber ein Wert zuerkannt, oder anders gesagt:
Arbeit ist nicht allein definiert durch die technischen Regeln, die einen
reibungslosen Arbeitsprozess ermöglichen, sondern Arbeit ist zugleich eine
Tätigkeit, die auf der Basis von moralischen Regeln ausgeübt wird - besonders
dort, wo andere Menschen mittelbar oder unmittelbar mitbetroffen sind.”[4]
Zur
Operationalisierung von Ethik schreibt Pieper: “Eine Pragmatik ohne Ethik wäre
ebenso inhuman, wie eine Ethik ohne Pragmatik praktisch folgenlos bliebe und
damit ihren Sinn - nämlich dazu beizutragen, die Welt durch eine veränderte
Praxis zu verbessern - verlöre. Die ethische Reflexion auf das moralische Ziel
und die pragmatische Reflexion auf die angemessenen Mittel gehören in der
Praxis untrennbar zusammen, soll nicht die Ethik eine praktisch folgenlos bleibende
reine Theorie des menschlichen Willens und die Pragmatik eine hinsichtlich der
Moralität der gesetzten Ziele unkritische Theorie des durch menschliches Tun
Machbaren sein. Moralität der Zielsetzung und Wahl der richtigen Handlung
ergänzen einander, d.h. ein moralisch gutes Ziel und ein pragmatisch gutes
Mittel zur Erreichung des Ziels machen zusammen eine vollkommene Handlung aus.”[5]
3.2. Wirtschaftsethik
“Die
Wirtschaftsethik befaßt sich mit den Zielen und Normen ökonomischen Handelns
und stellt insofern eine Spezialform der Sozialethik dar... Ökonomisches
Handeln - sei es des Individuums oder des Staates - bestimmt sich durch das
Ziel der Gewinnmaximierung, das als eine Konkretisierung des ethischen Prinzips
der Förderung des Glücks möglichst vieler Menschen begriffen werden kann.
Ökonomisches Handeln muß somit moralischen Krierien genügen, d.h. es darf nicht
zum Profitstreben um des Profits einiger Weniger willen auf Kosten aller
Übrigen ausarten, sondern der allgemeine wirtschaftliche Fortschritt soll allen
nach Maßgabe ihrer Beteiligung und Leistung sowie entsprechend ihrer
Bedürftigkeit zugute kommen.”[6]
Dieser Ansicht
ist auch Rawls.[7]
Meran schreibt hierzu:
“Wirtschaftethik ist angewandte Ethik. Sie macht es sich zur Aufgabe, zunächst
zu klären, in welcher Weise sowohl das wirtschaftliche Denken und Handeln als
auch die institutionelle Ordnung der Wirtschaft einer moralischen Beurteilung
unterliegen, sodann diejenigen Prinzipien und Normen der Moral aufzustellen und
zu rechtfertigen, denen das wirtschaftliche Handeln und die Wirtschaftsordnung
unterworfen werden sollten, schließlich in moralrelevanten unternehmerischen
und wirtschaftspolitischen Entscheidungssituationen konkrete
Handlungsempfehlungen auszu-sprechen.”[8]
3.3. Qualitätsmanagement
Unter
“Qualitätsmanagement” (QM) versteht die DIN Norm 8402[9]
die “Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen.
Bestandteile des QM sind daher z.B. alle Zielsetzungen und Tätigkeiten zur
Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätsprüfung, Qualitäts-verbesserung,
zur QM-Darlegung und zu einem Qualitätsaudit.
QM bezieht sich
auf alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements.”[10]
Während die Ethik fragt: “Was sollen wir tun”, fragt das QM: “Wie”
sollen wir (es) tun?” QM und Ethik wirken daher - ganz im Sinne der von Pieper
geforderten Operationalisierung von Ethik[11]
synergistisch.[12].
Zum Verständnis von QM ist
es notwendig, die hinter dieser trockenen und technokratisch anmutenden
Definition liegende (historische) Entwicklung zu erfassen, die Qualitätsphilosophie
zu begreifen und wesentliche Methoden des QM kennenzulernen.
3.4. Qualität
Unter “Qualität” versteht
die DIN ISO Norm 8402[13]
die “Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich
ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.” Die
Beziehung zwischen realisierter Beschaffenheit und Einzelforderungen steht also
stets im Mittelpunkt der Qualitätsbetrachtung. Spezielle “festgelegte und
vorausgesetzte Erfordernisse” sind allgemeiner ersetzbar durch
“Qualitätsförderung”.[14]
Der Begriff der Qualität[15],
abgeleitet vom lateinischen “qualitas” (=Beschaffenheit), fragt nach dem “Wesen
eines Dinges”. Diese Beschaffenheit kann sich auf Sachen und Fiktionen beziehen
(“ein gutes Auto”, “ein gut - geführter - Krieg”) und zieht unmittelbar die
Frage nach den Kriterien guter Qualität nach sich. So wird nach dem Kodex des
Hammurabi, ca. 1710 vor Christus, bereits eine fehlerhaft durchgeführte
Augenoperation mit drakonischen Strafen für den Operateur sanktioniert.
Ähnliche Vorgehensweisen kennen wir aus unserem Alltag, das Qualitätskriterium
“fehlerfreie = gute” Operation ist auch in der Neuzeit gültig. Der Kodex des
Hammurabi unterscheidet jedoch in seiner Strafbeschwer zwischen Operationen an
Adeligen und Unfreien, und dies ist für uns im Zeitalter der Gleichheit vor dem
Gesetz ungewöhnlich. Alltagstauglich formuliert könnte die Formel heißen:
· Operationsfehler beim
Adeligen = “schlimm”
· Operationsfehler beim
Normalbürger = “nicht ganz so schlimm”.
Die
Definition von Qualität zieht sich kontext- und zeitaltergemäß durch die
Jahrtausende und mündet in der Neuzeit in zugeschriebenen Eigenschaften wie
“Langlebigkeit, Aussehen, Image, Knappheit eines Gutes” und anderen
Eigenschaften bzw. Attributen.
Die Definition von “Qualität” ist m.E. sowohl für Wirtschaft als
auch für Ethik gültig. Man könnte diesem Beitrag zwar grundlegend vorwerfen, er
verwische den Begriff “gut” im Sinne der Ethik und “gut” im Sinne der
Qualitätslehre. Betrachtet man jedoch
die DIN Definition 8402 von Qualität, so wird offensichtlich, daß hier nur
vermeintlich von unterschiedlichen Begriffen die Rede ist. Denn so wie die
“Qualität” und das ethisch-moralisch “Gute” zu definieren ist, sind auch die
“Qualität” und das “Gute” im Sinne der Qualitätslehre näher zu definieren und
zu operationalisieren. Unabhängig davon, ob man eine Verantwortungs- oder
Gesinnungsethik zu Grunde legt, immer bedarf es der Transparenz, ggf. auch des
Diskurses, und der Operationalisierung der abstrakten Begriffe. Was meint
denn Gesinnungsethik, was meint denn Verantwortungsethik tatsächlich?
Spätestens bei der Beschäftigung mit sogenannten “ethischen
Dilemmata” stehen Definition und Operationalisierung an, sind Transparenz und ggf. auch Diskurs nötig:
·
Wer macht was bis wann?
·
Wer informiert wen wann worüber?
·
Wie wird der Prozeß der Lösung dieses Dilemmas verbesssert?
·
Wie können wir das aus der Situation Gelernte im Sinne einer
”Lehre”, einer ”Moral von der Geschichte” verwerten?
·
Wie können wir das egoistische, das altruistische Glück fassen?
·
Wie können wir die “harte Arbeit” von Sprenger[16]
und die “Lebenshüte” von Seiwert[17]
mit Inhalt füllen?
“'Gut' und 'schlecht' gebrauchen wir ... sowohl in moralischer als
auch in außermoralischer Bedeutung......Die Ethik interessiert sich dabei
vorwiegend für die moralische Bedeutung dieser Wörter. Im außermoralischer
Bedeutung heißt etwas gut, wenn es im instrumentellen Sinn gut, d.h. gut zu
etwas ist...”[18]
“...Alles was im instrumentellen Sinn als gut bezeichnet wird, ist
nicht gut in sich selber, sondern um eines anderen willen gut, das den Maßstab
seiner Güte in sich enthält. Im Hinblick auf diesen Maßstab, der festsetzt, wie
eine Sache beschaffen sein muß, um ihre Funktion gut auszuüben, wird die Sache
in ihrer Güte beurteilt und entsprechend als gut oder schlecht bewertet...
Moralisch gut heißt etwas, das nicht im Hinblick auf etwas anderes oder um
eines anderen willen, sondern in sich selbst gut ist...”[19]
Das gilt jedoch m.E. nur für die wohlig warme Schreibstube des
Berufsphilosophen. Wer in der “guten Stube”, so wie der an dieser Stelle von A.
Pieper zitierte Kant, von morgens bis abends denken kann, der muß sich mit der
sogenannten “Realität” ja auch nicht auseinandersetzen.[20]
Kant ist übrigens Zeit seines Lebens nie aus Königsberg
herausgekommen[21],[22].
Daß sich Ethik in der Praxis beweisen muß, zeigen die aktuellen, modernen
Fragen der praktischen Ethik: Bioethikkonvention, Pränatal- und
Präimplantationsdiagnostik, Leben aus der Retorte, Ethik der Atomphysik, Ethik
der Umweltzerstörung, Ethik des Wasserverteilungskampfes, Ethik der
Geburtenkontrolle, usw.[23]
Und da man aufgrund der Komplexität unserer Welt und der relativen
Beschränktheit unseres Denkvermögens rein praktisch Handeln soll, und
die Ethik fragt
·
“was sollen wir tun”
und nicht,
·
“was könnten wir vielleicht unter gewissen Umständen ggf. in
Erwägung ziehen”,
bedarf es der konkreten Operationalisierung von “gut” und “böse”.[24]
3.5. Management
Unter
Management versteht das Gabler Wirtschaftslexikon[25]
“Leitung eines Unternehmens”.
Danach umfaßt ”Management als Institution ... alle diejenigen, die in der
Unternehmung leitende Aufgaben erfüllen, und zwar vom ... Generaldirektor bis
zum ... Meister. ... Management als Funktion ... umfaßt alle Aufgaben, die die
Leitung eines Unternehmens in allen ihren Bereichen mit sich bringt. Management
ist damit wesentlich mehr als Verwaltung.”[26] Bleicher[27]
bemüht sich in seiner Vorstellung des “Konzepts Integriertes Management” gar
nicht um eine Definition von “Management”, beschreibt aber seine Aufgabe: “Es
hat die Aufgabe, unsere ökonomischen und sozialen Systeme den sich wandelnden,
neuen Bedingungen anzupassen”.[28]
Ich
setze hier den Begriff des Managements knapp mit “Unternehmens- bzw.
Organisationsführung” gleich. “Führung” soll hier nicht allein Verhalten,
Kulturen und Strukturen einer obersten Organisations- bzw. Unternehmensspitze
sein, sondern den Begriff der Führung auf alle Unternehmens- bzw.
Organisationsebenen beziehen. Demnach ist QM eine Art der Unternehmensführung,
welche insbesondere “Qualität” als Aspekt der Unternehmensführung zum Thema
hat.[29]
In Bezug auf die DIN-Definition von “Qualität”[30]
muß dieser Begriff in jedem Unternehmen und in jeder Organisation aufs neue
transparent ausgefüllt und diese Auskleidung des abstrakten Begriffs ebenso
transparent dokumentiert werden. Der Organisationsführung fällt hierbei eine
besondere Verantwortung zu.
3.6. To meet, >>sich begegnen<<
“Meet =
treffen, begegnen, kennenlernen, abholen, stoßen auf, entgegenkommen,
(Nachfrage) befriedigen, dem Wunsch gerecht werden, Verpflichtung
nachkommen”. Das “Langenscheid
Taschenwörterbuch Englisch-Deutsch, Deutsch-Englisch”[31]
führt diese Übersetzungsvorschläge an.
Wir
wollen den Begriff der “Begegnung” zum “sich begegnen” erweitern und auf den
Begriffs des “Kennenlernens” verweisen. “To meet” soll hier verstanden sein als
“aufeinander zugehen”, den Wunsch vermitteln, sich kennenzulernen, neugierig
und offen für das Andere zu sein und mit dem anderen Begriff, mit der anderen
Welt, in Austausch, ggf. auch in den Diskurs zu treten.
Noch
weiß niemand, was aus der Begegenung wird. Vorsicht ist geboten, aber auch Mut,
sich zu öffnen. Sich begegnen, sich treffen, einander näherkommen, dies ist
auch für Lebewesen nur mit gleichzeitiger Selbst- und Fremdachtung möglich.
So soll
es auch mit den Welten des Qualitätsmanagements und der Ethik sein. Die a
priori durch nichts bewiesene Annahme, das “Eine” sei “wichtiger”, “besser”,
“größer” als das “Andere”, verstellt nur den unvoreingenommenen Blick
aufeinander und auf die Inhalte und Chancen der anderen Welt. Diese
gegenseitige Begegnung soll offen gehalten und offen gestaltet werden. Weder
Qualitätsmanagement noch Ethik soll “siegen”; neugierig und lernoffen sollten
wir erfahren, was aus dieser Begegnung im Einzelnen wird.
4. Geschichte der Qualitätssicherung
Über Jahrtausende hinweg lag Planung, Produktion, Kontrolle,
Fehlerbehebung und Vertrieb von Dienstleistungen und Produkten nahezu
vollständig in einer Hand. Der Schmied war nicht nur Produzent von Hufeisen,
sondern gleichzeitig Sanktionsempfänger bei Produktfehlern. Auf Mikroebene
bestanden Feedback und Korrekturschleifen, die im Zuge der Industrialisierung
und Arbeitsteilung weitmaschiger wurden. Marx spricht im politischen Kontext
von der Arbeitsentfremdung, die in Bezug auf die produzierten Produkte und
Dienstleistungen ein nachlassendes Bewußtsein für die Qualitätsverantwortung
der Werktätigen nach sich zieht; und dies gilt selbstredend nicht nur für
anfaßbare Güter, sondern auch für Dienstleistungen jedweder Art, auch wenn es
diesen Begriff vor 150 Jahren noch nicht gegeben haben mag.[32]
Diese Dynamik der Arbeitsteilung führte zur Schaffung von
Qualitätskontrollinstanzen in Organisationen, welche sich seit Anfang des 20.
Jahrhunderts zu regelrechten Abteilungen mauserten. Die Massenproduktion der
Industrie ließ eine 100%-ige Qualitätskontrolle nicht mehr zu und zog die
Entwicklung und den Einsatz statistischer Prozeßkontrollmethoden nach sich.
Insbesondere die Produktion von Militärgütern sowie Atom- und
Raumfahrtprogramme erbrachten die Erkenntnis, daß man Qualität in kein Gut
“hineinprüfen” sondern dies nur hineinplanen bzw. -produzieren kann. Damit
erhielten Qualitätssicherungsabteilungen erweiterte Aufgaben hinsichtlich der
Qualitätsplanung und der Gestaltung qualitätsfördernder Prozesse. Erkenntnisse
aus Programmen der Organisationsentwicklung, aus der Arbeitsmotivationsforschung und aus Programmen wie
“Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt” führten zur Inkorporierung
von Qualitätsförderungselementen in die Qualitätssicherung. Diese Förderung
bezieht sich insbesondere auf den einzelnen Mitarbeiter und seine Freude an,
seine Motivation zur und seine Bedürfnisse bei der Arbeit.
Alle vorgenannten Entwicklungen führten in der zweiten Hälfte des 20.
Jahrhunderts zu den Gedanken des UQM.
5. Umfassendes
Qualitätsmanagement (UQM)
Umfassendes
Qualitätsmanagement ist laut Definition DIN ISO 8402[33]
“die auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder
gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt
stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg
sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft
zielt.”[34]
Wesentlich für den Erfolg dieser Methode ist, daß die oberste Leitung
überzeugend und nachhaltig führt und daß alle Mitglieder der Organisation
ausgebildet und geschult sind. Der Begriff “Nutzen für die Gesellschaft”
bedeutet “Erfüllung der an die Organisation gestellten Forderungen der
Gesellschaft.”[35]
Seit
Mitte dieses Jahrhunderts hat Total Quality Management (TQM) in Unternehmen
erfolgreich Einzug gehalten[36],
wird jedoch aufgrund der historischen Begriffsbesetzung bzw. Assoziation
“total” = “totalitär” im deutschsprachigen Bereich mit Umfassendem
Qualitätsmanagement (UQM) übersetzt. Das Adjektiv “umfassend” erfaßt die
Implikation des Wesens von UQM zumindest im deutschen Sprachraum auch besser
als “total”.
In die
Entwicklung des UQM flossen die klassischen Überlegungen der Qualitätskontrolle
und der statistischen Prozeßregulierung ein und wurden um die qualitätsfördernden
Aspekte der Prozeß- und Mitarbeiterorientierung nach und nach ergänzt.
Ursprünglich in den USA angedacht, ist UQM ein Reimport aus Japan, wo es in den
fünfziger Jahren erfolgreich umgesetzt wurde. Dort erfand man als Anreiz für
die Einführung von UQM einen nationalen Qualitätspreis, den “Deming-Preis”,
welcher als Vorbild für einen US-amerikanischen Qualitätspreis (MBNQA) und auf
Umwegen auch für den europäischen Qualitätspreis (EQA) diente. Letzterem liegt
das EFQM-Modell für Business Excellence zugrunde.[37]
6. EFQM
Ende
der 80er Jahre des letzten Jahrhunderts schlossen sich Firmen in Europa zur
European Foundation für Quality Management (EFQM)[38]
zusammen und stifteten den europäischen Qualitätspreis, “European Quality
Award” (EQA). Jedes Unternehmen kann sich um diesen einmal jährlich
ausgeschriebenen Preis bewerben und ihn bei herausragenden Ergebnissen
gewinnen. Inzwischen haben sich zahlreiche Ableger in Form nationaler
Qualitätspreise gebildet, so auch der deutsche “Ludwig-Erhardt-Preis”. Die
Kriterien des EQA und des EFQM-Modells (Abb.1[39])
haben sich aus der Messlatte einzig für den Qualitätspreis heraus zu einer
Meßlatte für “Qualität” in Industrie und Dienstleistung schlechthin entwickelt.
Abb.1:
Das EFQM Modell nach seiner Revision 1999 
Die Kriterien sind nach Befähiger- und Ergebnisfaktoren unterteilt. Sie bieten auf der Befähigerseite die Bereiche
·
Führung,
Prozesse, Partnerschaften / Ressourcen, Politik und Strategie und
Mitarbeiterorientierung
und auf
der Seite der Ergebniskriterien
·
Mitarbeiter-
und Kundenzufriedenheit, gesellschaftliche Verant-wortung und
Geschäftsergebnisse.
Diesen Oberbegriffen sind noch einmal Unterkriterien zugeordnet, und zu jedem Unterkriterium gibt es eine Sammlung von “areas to address”[40] (Anknüpfungspunkte), mit denen sich die geforderten Qualitäts-dimensionen näher beschreiben lassen. Typisch für das EFQM-Modell ist, daß selbst diese Anknüpfungspunkte noch sehr vage formuliert sind und damit jedem Anwender des EFQM-Modells viel Freiheit bieten, die Qualität seines Produktes und seiner Leistung darzustellen. Die Forderungen der Unterkriterien sind jedoch, obwohl allgemein gehalten, sehr hart. Alle Kriterien und Anknüpfungspunkte können zu 100 % oder teilweise erfüllt werden. Nach welchem Schema Punkte zwischen 0 und 100 % zu vergeben sind, wird in einer Bewertungstabelle der EFQM vorgegeben.[41]
Das
Bewertungsschema eines Unterkriteriums zwischen 0 und 100 % ist für alle
Kriterien stets gleich. 50 % entspricht in der Regel einer guten, soliden
Unternehmensleistung. Werte um 25 % entsprechen einer anekdotischen Leistung.
Werte von 75 % bedeuten gute bis sehr gute Leistungen auch im Vergleich mit
Anderen und Werte an die 100 % sind mit absoluter internationaler
Qualitätsführerschaft gleich zu setzen. Folgerichtig werden 100 % bei realen
Bewertungen praktisch nie erreicht.
Mit dem EFQM-Modell sind maximal 1000 Punkte zu erreichen.[42] Selbst die Preisträger der vergangenen Jahre erreichten nie mehr als 750 Punkte. Unternehmen, welche sich mit Qualitätsmanagement bisher noch nie beschäftigt haben, kommen vielleicht beim ersten Bewertungsversuch auf 100 Punkte oder noch weniger.
Die
erreichbare bzw. erreichte Gesamtpunktzahl entspricht gemäß der Definition von
UQM einem “Gesamtnutzen”, welchen das Unternehmen bietet. Dieser Gesamtnutzen
leite ich aus dem Utilitarismus ab.[43]
7. Utilitarismus
Die
utilitaristische Ethik definiert sich wie folgt: “Zum
Prinzip allen persönlichen und politischen Handelns erklärt der klassische
Utilitarismus das größte Glück”[44],
bzw. “das größte Glück der größten Zahl”[45].
“Nach dem quantitativen Glücksbegriff ... soll das Leitziel menschlichen
Handelns ... das allgemeine Glück, endlich der ihm angemessenen rationalen,
d.h. empirisch-analytischen Verfügung unterworfen werden”.[46]
“Maßstab ist nicht die Lust bzw. das Glück selbst, sodern das
größtmögliche Maß an Glück”[47].
“Der Glücksbegriff bleibt ein empirischer Begriff und öffnet sich
zugleich über die jeweilige Interessen- und Bedürfnislage der Betroffenen, über
ihren jeweiligen Kenntnisstand hinaus ebenso der methodischen Erfahrung
empirischer Wissenschaften wie der in anderer Weise, aber ebenfalls
methodischen Erfahrung eines bewußt gelebten Lebens”.[48]
“Öffentliches Wohl ist nichts anderes als die Amalgamation der Privatwohle”.[49]
Höffe geht sodann auf das “Meßbarkeitspostulat” des Utilitarismus
ein. Er folgert, daß “ein solches Kalkül so lange illusorisch sei, wie sich die
entsprechende objektive Maßeinheit für subjektive Gratifikationswerte nicht
exakt angeben läßt. ...selbst für den vergleichsweise leicht erfaßbaren Bereich
wirtschaftlichen Nutzens gälte die Annahme, Nutzenmengen seien kardinal meßbar,
als geradezu hoffnungslos realitätsfremd.”[50]
“In jedem Fall ist die Entwicklung eines tragfähigen
operationalisierten Verfahrens zur Kalkulation menschlichen Glücks nicht
gelungen. Der Anspruch, aufgrund einer exakten Informations- und
Kalkulationsvorschrift das menschliche Glück berechen- und insoweit verfügbar
machen zu können, ist bei weitem überzogen”[51].
Pieper[52]:
“Bevor gehandelt wird, muß ein Nutzenkalkül durchgeführt werden, in welchem die
von der Handlung erwarteten Freuden und Leiden hinsichtlich ihrer Intensität,
ihrer Dauer, ihrer Gewißheit und Ungewißheit, ihrer Nähe oder Ferne, ihrer
Folgenträchtigkeit, ihrer Reinheit und ihres Ausmaßes berechnet werden. Dann
werden die Werte aller Freuden ebenso wie die Werte aller Leiden addiert.
Überwiegt der Wert der Freuden, so ist die Tendenz der Handlung insgesamt gut
und die Handlung somit moralisch geboten”.
Meran[53]
erwähnt, daß “die Beziehung zwischen Wohlfahrt und Gerechtigkeit ... im
Zusammenhang mit der ‘utilitaristischen´ Ethik diskutiert [wird]. Der
Utilitarismus gibt auch das Stichwort ab, mit Hilfe des Intrumentariums der
‘Social-Choice-Theory’ zu prüfen, ob nicht der moralische Standpunkt als
weitsichtige Klugheit zu rekonstruieren ist. Wirtschaftsethik ließe sich dann
als ein Fall einer motivationalen Klugheitsethik auffassen.”[54]
8. Utilitarismus und Qualitätsmanagement
Sprenger schreibt: “Glück ist keine Glückssache, Glück, was auch
immer Sie persönlich darunter verstehen, ist nicht etwas, das Ihnen ‘zustößt’.
Glück ist das Ergebnis von selbstverantwortlichem, entschiedenem Handeln”.[55]
Der Zeitmanagementtrainer Seiwert[56]
verordnet seinen Jüngern und Lesern die Charakterisierung von “Lebenshüten” im
Sinne von Hauptaufgaben und Betätigungsfeldern eines Menschen und deren
Operationalisierung bis hin zur Setzung täglicher, konkreter Ziele.[57]
Das ist nichts anderes als ein auf die Einzelperson bezogenes und
auf die individuellen Bedürfnisse des Einzelnen und des einzelnen
Glücksbegriffs maßgeschneidertes
EFQM-Modell.
“Ein konsequenter Utilitarismus gebietet sogar die Bestrafung,
selbst die Tötung Unschuldiger, sofern dieses nur - unter den besonderen
Umständen oder Typen von Umständen - das kollektive Glück befördert.”[58]
Fraglich ist demnach v.a., wer das kollektive Glück definiert und
v.a. sich stellvertretend für andere das
Recht der Definition herausnimmt.[59]
Die für diese Definition notwendigen Transparenzelemente birgt das
EFQM-Modell in sich. Es fordert bsp. die (anonyme) Mitarbeiter-befragung, die
Kundenzufriedenheitsanalyse und eine Abfrage der “gesellschaftlichen
Bedürfnisse”.
Bereits
in der Definition von UQM wird die Nutzenmaximierung als oberstes Ziel des
Qualitätsmanagements dargestellt.
UQM ist
im angloamerikanischen Wirtschafssystem und Sprachraum entwickelt worden. Dies
ist der Teil unserer Welt, in welchem die utilitaristische Ethik grundlegende
Bedeutung für politische Gefüge und gesellschaftliche Grundeinstellungen hat.
Das Nutzenprinzip wird im Utilitarismus sowohl auf einen einzelnen als auch auf
eine Gruppe von Menschen, oder gar auf fiktive Konstrukte wie ein Unternehmen,
einen Staat o. ä. angewandt.[60]
Der
Begriff des “Nutzens” im EFQM-Modell[61]
ist, um ihn begreif- und nachvollziehbar zu machen, in erster Linie in den
Ergebniskriterien (Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, gesellschaftliche
Verantwortung und Geschäftsergebnisse) zu finden. Das EFQM-Modell ermöglicht
durch die Punktevergabe einen Nutzenbegriff aus Sicht verschiedener, ggf.
konkurrierender Interessengruppen. Der “Einzelne” des Utilitarismus kann im
EFQM-Modell der einzelne Mitarbeiter, der Kunde, der Nachbar, der Inhaber, der
Aktionär oder der Geschäftsführer sein. Die “Menschengruppe” findet sich in den
Mitarbeiten, den Kunden, den Inhabern und z.B. den Nachbarn wieder. Das fiktive
Gebilde ist in der Mitarbeiterschaft, der Kundschaft, und der
Gesellschaft zu suchen.
Bei
einer fiktiven oder tatsächlichen Bewerbung um den EQA wird unter Zugrundelegung
der Bewertungstabelle (0% - 100% Erreichungsgrad) für jeden einzelnen
Unterpunkt ein “Nutzen” in Form von Punktwerten festgelegt. Dieser “Nutzen” ist
zielgerichtet und einer bestimmten Zielgruppe (s.o., Einzelpersonen, Gruppen,
fiktive Zielgruppengebilde) zuordnungsfähig.
Die
Ergebnisse der einzelnen Unterpunkte werden aufaddiert und so ein
quantifizierbarer Gesamtnutzen dargestellt. Die “areas to address” lassen dem
bewerteten Unternehmen einen gewissen Spielraum bei seiner Schwerpunktsetzung.
Ferner sind die von ausgebildeten “Assessoren” vorgenommenen und in einen
Jury-Konsens überführten Bewertungen stets auch subjektiv. Die sich an einen
schriftlichen Selbstdarstellungsbericht anlehnende Bewertung unterliegt jedoch
strengen Regeln und schafft Transparenz. Damit sind Willkürbewertungen zwar
nicht ausgeschlossen, aber letztlich nicht durchzuhalten.
Die im
Selbstdarstellungsbericht dargelegten Ergebnisse fallen nicht vom Himmel; sie
müssen durch geeignete Prozesse, Mitarbeiter und Mittel erst geschaffen werden.
So erweitert das EFQM-Modell den Nutzenbegriff im Sinne der Befähigerkriterien
über rückwärtsgerichtete “Ergebnisse” hinaus
in einen fiktiven, erwarteten, zukünftigen Nutzen hinein. Die Ressourcen
und das Führungsverhalten von heute sind demnach der Nutzen (für wen auch
immer) von morgen. Das EFQM-Modell ist so ein dynamisches Modell. Damit wird
auch verständlich, daß die Kriterien, Unterkriterien und Anhaltspunkte dieses
Modells nie statisch sein können. Die in Punkten ausgedrückten Ergebnisse eines
Unternehmens sind mit den Punktzahlen eines anderen Unternehmens (ob gleicher
oder fremder Branche) und mit den eigenen Ergebnissen in Vergangenheit oder
Zukunft nur eingeschränkt vergleichbar. Hilfsweise wird dies im
Qualitätsmanagement natürlich getan, um einen kontinuierlichen
Verbesserungsprozeß einzuleiten.
Die
Punktebewertung des EFQM-Modells liefert die Möglichkeit, Nutzen ausgeglichen
über verschiedene Interessengruppen hinweg, halbwegs solide und nachvollziehbar
zu quantifizieren.
Das eigentlich
“ethische” dieses Modells sind seine Transparenz und sein Schaffen von
Transparenz. Die Kriterien, Unterkriterien und Ansatzpunkte werden genannt,
werden definiert und werden mit den Berichten bzw. Ergebnissen des einzelnen
Unternehmens konkret hinterlegt. Damit wird Nutzen nachvollziehbar. Welche
Interessengruppe mehr Nutzen als die andere davon trägt, ist aufgrund der
Bepunktung und dem vordefinierten prozentualen Verhältnis der Kriterien
untereinander nachvollziehbar. Zahlreiche Kriterien, Unterkriterien und
Ansatzpunkte beinhalten Forderungen, wie wir sie aus Ethiken verschiedener
Genese[62]
kennen. Sie sind nicht unbedingt nur auf die utilitaristische Ethik beschränkt.
9. Qualitätsmanagement ist unvollständig
In
seinem Buch “Die Krematorien von Auschwitz” schildert Jean-Claude Pressac die
Bemühungen der Hallenser Firma Topf um die qualitativ hochstehende Ausstattung
des Konzentrationslagers Auschwitz und anderer KZs mit gut funktionierenden
Gaskammern und Krematorien[63].
In seinem Buch “Die Endlösung” beschreibt Gerald Reitlinger das erschreckend
systematische und teilweise auch unsystematische Vorgehen der SS in den Jahren
1941 bis 1943 bei der Vernichtung von Juden in Osteuropa.[64],[65]
In seinem Buch “Kommandant in Auschwitz” schildert Rudolf Höß seine nahezu
fürsorgliche Zuwendung gegenüber “seinen” Häftlingen im KZ Auschwitz.[66]
Diese
drei zugegebenermaßen sehr drastischen Beispiele erinnern daran, daß es möglich
ist, bestimmte Handlungen “gut”, diesmal in der Bedeutung “perfekt”
auszuführen, ohne daß diesen Handlungen unbedingt das Attribut “gut” im
ethischen Sinne zugeschrieben werden kann.[67]
Heinar
Kipphart läßt in seinem Drama “Bruder Eichmann” Eichmann fragen[68]:
“Ist nicht, Herr Hauptmann, rein gedanklich, wie ich mir überlegt habe, jeder
Soldat an organisiertem Massenmord beteiligt, indem er unter Eid und Befehl
tötet und in Schutt und Asche legt, was er wie ich von seinem eigenen Herzen
nicht wünscht, nur eben in weniger exponierter Stellung meistens”. Der ihn
verhörende israelische Offizier Less fragt: “Massenerschießungen? Fabrikmäßige
Vergasungen? Ist das vergleichbar?”. Eichmann antwortet: ”Es werden die
modernen Kriege doch immer totaler, wie wir überall sehen, und es gibt in ihnen
doch von vorneherein den Völkermord, schon waffentechnisch. Es war, daß Hitler
ja von allen Kulturstaaten anerkannt und großenteils sogar bewundert wurde, was
sollte da ich mich verweigern, als ein Polizeioffizier wie Sie, an Eid und
Befehl bedingungslos gebunden bis zum bitteren Ende”.
Das
EFQM-Modell ist als “Werkzeug des Qualitätsmanagements” so wie ein Messer oder
ein Schraubenzieher weder als gut noch als schlecht zu definieren. Seine Güte
erfährt es durch den Zweck für den es eingesetzt werden soll. Eine Bewertung
der “Dienstleistungs”-Organisation SS, der Zulieferfirmen für Gaskammern und
Krematorien, der Führung und Organisation eines Konzentrationslagers und die
Bewertung der Arbeit eines Amtmannes in einer Behörde zur Judenvernichtung sind
jedoch auch mit dem EFQM-Modell problemlos möglich, wenn auch in vielen
Aspekten zynisch. Auch wenn es ein anderes QM-Modell betrifft, läßt sich
sinnerhaltend der Satz formulieren: “Es hätten auch Gaskammern zertifiziert
werden können”.[69]
Herausragende
“Geschäftsergebnisse” in diesem Sinne könnten Quoten ermordeter Menschen sein.
“Kundenzufriedenheit” ist mit der Zufriedenheit der Machthaber mit dem
erreichten Vernichtungsergebnis gleichzusetzen. “Gesellschaftliches Image” wäre
mit der Akklamation analog zum Sportpalast gewährleistet. “Beherrschung von
Prozessen” kann mühelos bei Eichmann, Höss und Pressac festgestellt werden.
Zielorientierte
Partnerschaften und Ressourcen sind z.B. bei der Firma Topf bzgl. der
Krematorien und Gaskammern zu finden. Die “Politik und Strategie” des
Nationalsozialismus wird in allen genannten Textstellen als “erfolgreich”
umgesetzt geschildert. “Führung” ist gerade in dieser Ideologie ein wichtiges
Instrument. “Mitarbeiterorientierung und -zufriedenheit” spiegeln sich z.B. in
den positiven Schilderungen von Höss und Eichmann über ihre eigene Arbeitssituation
und Position wieder.
Diese
Beispiel-“Rechtfertigungen”, warum das EFQM-Modell auch auf KZs, die SS und das
Reichssicherheitshauptamt anwendbar sind, lesen sich partiell grotesk, “an den
Haaren herbeigezogen”. Dies liegt daran, daß es genügend “Gegenbeispiele” in
den genannten Textstellen gibt, warum Mitarbeiter, Kunden, Gesellschaft etc. nicht
zufrieden sind, die Politik und Strategie nicht “rund”, ggf. in sich
implausibel ist usw.
Die
Darstellung der Groteske, die Feststellung der Ungereimtheit, die Brüche in der
Ideologie, der Zynismus sogenannter “Geschäfts-ergebnisse” wird aber,
unabhängig von einer verneinenden Gesinnungsethik, auch durch die Anwendung des
EFQM-Modells möglich. Denn die Nutzenmaßstäbe, welche in den Unterkriterien und
den Ansatzpunkten niedergelegt sind, bieten die Gelegenheit, die Indikatoren
für “gute Führung, Partnerschaften und Ressourcen, Mitarbeiterorientierung und
-zufriedenheit, Kundenzufriedenheit und Geschäftsergebnisse, Gesellschaftliche
Verantwortung und Image, Politik und Strategie und Prozesse” kritisch zu
hinterfragen.
Mit
anderen Worten: Die Kriterien, Unterkriterien und Ansatzpunkte ermöglichen Transparenz.
Ferner
wird die Bewertung im EFQM-Modell stets im Team vollzogen. Die “Assessoren”
nehmen im ersten Schritt eine Bewertung des von der Organisation erstellten
Berichts vor. Im zweiten Schritt werden in einem Workshop die einzelnen
Bewertungen im Assessorenteam zusammengeführt, diskutiert und ein Konsens über
eine einheitliche Bewertung angestrebt. Damit ermöglicht das EFQM-Modell neben
der Transparenz auch den Diskurs.
Beides
zusammen - Transparenz und Diskurs - stemmen sich gemeinsam der Willkür, der
Beliebigkeit und dem Zynismus entgegen, bei der Anwendung des EFQM-Modells auf
ein KZ, die SS und eine Behörde “Punkte” zu sammeln und einen “Qualitäts”-Preis
zu gewinnen.
EFQM
als Tool ermöglicht zwar den Diskurs und die Transparenz, legt aber letztlich
nicht beliebig fest, was “gut” ist. Gut ist im Modell immer nur, was “nützt”.
Nutzen kann sich aber auch (s.o.) gegen Mitarbeiter, Kunden, andere Menschen
oder Gruppen von Menschen etc. richten.
Es
bedarf daher auch im EFQM-Modell eines diesem Modell übergeordneten
Wertesystems, welches als Maßstab dient. Rekurrierend auf DIN 8402 müssen
Soll/Ist Anforderungen (vorher) festgelegt werden.
Der
Utilitarismus läßt eine Letztbegründung für den “Nutzen” vermissen.[70]
Der Utilitarismus ist jedoch als “Hilfsethik” einfach praktisch. Der “Nutzen”
ist transparent, weil er nicht nur definierbar, sondern sogar definitionspflichtig ist, und zwar stets vor der nutzbringenden Handlung. Er ist
damit auch diskursfähig. Wie dieser Nutzen jedoch begründet und definiert ist,
ist Sache einer (Meta-)Ethik, die auf Vernunft (Kategorischer Imperativ),
Weltanschauung, religiösem Glauben, herrschaftsfreiem Diskurs, Ideologie oder
einem anderen Denkkonstrukt beruht.[71]
Marxismus
“Der Ansatz der marxistischen Ethik basiert auf der Einsicht, daß
das gesellschaftliche Bewußtsein und damit auch die gesellschaftliche Moral
durch die Produktionsverhältnisse entscheidend bestimmt sind.”.[72]
“Alles Ständische und Stehende verdampft, alles Heilige wird
entweiht, und die Menschen sind endlich gezwungen, ihre Lebensstellung, ihre
gegenseitigen Beziehungen mit nüchternen Augen anzusehen”[73]
“In diesem Sinne können die Kommunisten ihre Theorie in dem einen Ausdruck:
Aufhebung des Privateigentums, zusammenfassen.”[74]
Nutzen hieße unter Zugrundelegung der marxistischen Ethik demnach
z.B. Produktionsverhältnisse und gesellschaftliche Strukturen zu ändern und das
Privateigentum abzuschaffen. Die Bewertung einer am Marxismus orientierten
Organisation in Anlehnung an das EFQM-Modell müßte sich in Bezug auf die
Definition von Qualität nach der DIN Norm an diesen vordefinierten
Erfordernissen der Ideologie orientieren. Würde die Organisation gemäß der
Kriterien des EFQM-Modells diese übergeordneten Ziele erreichen, könnte sie bei
der Bewertung viele Punkte erhalten und den Qualitätspreis, z.B. den EQA, oder,
noch grotesker, den “Ludwig-Erhardt-Preis”
gewinnen.[75]
Theorie der Gerechtigkeit
Rawls schlägt “Gerechtigkeit” und Chancengleichheit unter dem
Schleier der Unwissenheit vor.[76]
Denn “es (ist) utilitaristisch durchaus legitimierbar, daß ein einzelner oder
eine Minderheit für das Glück der Mehrheit aufgeopfert wird, wenn das größte
Glück der größten Zahl nur durch dieses Opfer erreicht werden kann”[77].
Die Ideen, welche von O.
Höffe[78]
in seinen Empfehlungen für ein zukünftiges Gesundheitswesen zugrunde liegen,
basieren ebenso wie den Kommentar zur Leitlinienentwicklung im Gesundheitswesen
von K. Lauterbach[79]
vorwiegend auf der Gerechtigkeitstheorie. Unter Berücksichtigung der erkenntnistheoretischen Überlegung, eine
wissenschaftliche Theorie oder ein Denkmodell solange Gültigkeit haben kann,
wie sie nicht einer nachfolgenden Idee widerlegt worden ist, mag die
Gerechtigkeitstheorie[80]
zwar unzureichend sein und in der Methodik Schwächen aufweisen. Sie bietet
jedoch unter Einschluß bereits formulierter Ethikmodelle den Vorteil der
Praktikabilität für unser Alltagshandeln auch unter Berücksichtigung moderner Entwicklungen wie Aufklärung,
Liberalismus und Marxismus. Weder atheistische noch theologische bzw.
transzendentale Glaubensmodelle werden in Gänze negiert und auch der Buddhismus
und der Existentialismus können hineinsortiert werden.
Wie in einem modernen
Datenbankprogramm mit Suchfunktionen
sortiert die Gerechtigkeitstheorie diese Philosophien nach dem Suchkriterium
“Gerechtigkeit” einfach um und schafft so eine einfache und, zumindest für einen
“philosophischen Laien”, praktikable Basis für die konkonkrete Umsetzung in
seinen Alltags- und Arbeitsprozeß.
Die “Erfordernisse” der DIN-Qualitätsdefinition wäre bei Rawls mit
“Gerechtigkeit” gleichzusetzen. Der im EFQM-Modell zu bestimmende “Nutzen”
einer an der Gerechtigkeit orientierten Organisation würde sich folgerichtig
daran messen, wie in den einzelnen Kriterien des EFQM-Modells “Gerechtigkeit”
als Ziel zu tragen kommt und konkret umgesetzt wird.
Diskursethik
W. Reese Schäfer führt über K.O. Apel aus: “Aus den Gültigkeits-voraussetzungen
der menschlichen Argumentation soll eine normative Ethik entwickelt werden,
‘die als Grundlage für eine solidarische Übernahme der Verantwortung im
Zeitalter der Wissenschaft tauglich ist’ ... Wer sich auf Argumentation
einläßt, geht weitreichende normative Verpflichtungen ein. Er anerkennt damit
‘implizit alle möglichen Ansprüche aller Mitglieder der
Kommunikationsgemeinschaft [d.h. auch z.B. der Juden gegen Goebbels}, die durch
vernünftige Argumente gerechtfertigt werden können (sonst würde der Anspruch
der Argumentation sich selbst thematisch beschränken), und er verpflichtet sich
zugleich, alle eigenen Ansprüche an Andere durch Argumente zu rechtfertigen.’ ”[81].
Der Nutzen-Output der diskursethisch orientierten Organisation
oder Unternehmung müßte bei Anwendung des EFQM-Modells demnach daran gemessen
werden, wie umfassend diskursiv näher zu bezeichnende Kriterien, Unterkriterien
und Unternehmensziele abgeleitet, beschrieben und angestrebt würden. Diejenige
Organisation müßte den Qualitätspreis gewinnen, die ihre gesamten
Unternehmensprozesse nach den Regeln der Diskursethik transparent,
nachvollziehbar und dokumentiert darlegen könnte.
Christliche Caritas
“Caritas
ist also nicht ein Hobby der Kirche oder von Christen, sondern gehört zum Wesen
des christlichen Glaubens. Sie ist ein, wie man sagt, Wesensvollzug”[82].
Angewandt auf die Wirtschaft äußert sie sich in der christlichen Soziallehre.
Meran[83]
zitiert Höffner: “Urheber, Mittelpunkt und Ziel aller Wirtschaft ist der
Mensch. Der Sinn der Wirtschaft liegt weder... im bloßen Handeln nach dem
Rationalitätsprinzip ... noch im größtmöglichen materiellen Glück einer
größtmöglichen Menschenzahl”[84]
“Das Sachziel der Wirtschaft besteht vielmehr in der dauernden und gesicherten
Schaffung jener materiellen Voraussetzungen, die dem einzelnen und dem
Sozialgebilde die menschenwürdige Entfaltung ermöglichen... Die Wirtschaft ist
weder das einzige noch höchste Ziel; sie muß sich vielmehr in die ‘rechte
Stufenordnung der Ziele’ an der ihr zukommenden Stelle einordnen... Ziel ist
nicht die unaufhörlich wachsende Güterversorgung, sondern der Dienst an den
gesamtmenschlichen, vor allem auch an den sozialen Werten.”[85]
Meran weiter: “Von der Warte eines obersten Lebenszweckes aus
trägt die Wirtschaft also reinen Mittelcharakter. Wirtschaften kann nicht
Selbstzweck sein, die unbegrenzte Anhäufung von Reichtümern widerspricht dem
Zweck des Menschseins. Der Mensch muß also die äußeren Güter in vernünftiger,
maßvoller und zweckentsprechender Weise erstreben.”[86]
Eine christliche und caritative Organisation müßte demnach, unter
Anwendung des EFQM-Modells, einen möglichst hohen caritativen Nutzen anstreben.
Ein Beispiel wird in Kapitel 10. diskutiert.
Andere Überbauten
Überbauten können auch in der indianischen Mythologie[87]
und im Buddhismus[88],
aber auch im Nationalsozialismus[89]
gefunden werden. Marxismus, Theorie der Gerechtigkeit, Diskursethik und Christliche Caritas bieten
einen normativen Überbau, den ein reiner “Operationalismus”[90]
benötigt. Begriffe wie Glück, Nutzen, Ziel sind letztlich synonym verwendbar,
und zwar sowohl für das Individuum als auch für die Organisation. Und wie das
Individuum die “Anbindung” seines persönlichen Nutzenprinzips an eine
Ideologie, an einen Glauben (im günstigen Fall den christlichen Glauben an Gott
und seine Umsetzung in der Nächstenliebe, im zynischen Extremfall den
menschenverachtenden und -vernichtenden Nationalsozialismus) benötigt, so
braucht die Organisation die transparente, nachvollziehbare, dokumentierte und
nachlesbare Darlegung ihres normativen, visionären, missionären Überbaus,
kurzum, ein ggf. auch mit anderem Vokabular zu umschreibendes “Leitbild” mit
ethisch fundierter Grundlage.
“Mit der Einführung von Unternehmensleitbildern kann eine
kulturelle Transformation angestrebt werden. Bezogen auf die Unternehmenskultur
kommt es in der Phase der Formulierung darauf an, die kulturellen Werte und
Normen im Leitbild festzulegen”.[91]
10. Christliche Ethik am Beispiel des
Leitbildes der St. Elisabeth-Stiftung
Die St.
Elisabeth-Stiftung[92]
wurde 1993 von den Ordensgemeinschaften der Franziskanerinnen von Waldbreitbach
und der Armen Dienstmägde Jesu Christi aus Dernbach gegründet. Die St.
Elisabeth-Stiftung ist einer der größten freigemeinnützigen Träger von
Gesundheits- und Sozialeinrichtungen in Deutschland. Mehr als 14.000 Frauen und
Männer der gesamten Trägerschaft arbeiten in derzeit 30 Krankenhäusern, 24
Altenheimen, 3 Kinderheimen und 3 Hospizen.[93]
“Träger kirchlicher Einrichtungen sind aufgefordert, eine christliche
Unternehmenskultur
zu entwickeln. Diese Kultur findet ihren Ausdruck in der
Unternehmensphilosophie und dem sich daraus ergebenden Leitbild.”[94]
Während die Ethik noch sehr einfach und abstrakt fragen kann “was sollen wir
tun”, konkretisiert sich die Wirtschaftsethik des christlichen Unternehmens in
den Fragen[95]:
· “Was macht das Profil einer
christlichen Einrichtung aus?”
· “Welches Menschenbild
vertritt sie?”
· “Wie durchdringt die Praxis
Jesu das Alltagsgeschäft?”
· “Wie garantiert sie hohe
fachliche und personale Qualität?”
· “Welches Klima herrscht in
der Einrichtung?”
Das
Leitbild[96] der St.
Elisabeth-Stiftung wurde unter ”Einbeziehung aller Berufsgruppen und aller
Mitarbeiter im Leitbildprozeß”[97]
bis Mai 1996 erarbeitet. Es umfaßt die Kapitel:
I Wurzeln aus denen wir kommen
II Grundsätze, für die wir eintreten
III Menschen, für die wir da sind
IV Menschen, die mit uns arbeiten
V Lebensräume, die wir mitgestalten
VI Vorbilder, an denen wir uns orientieren.
Im
folgenden einige Passagen des Leitbildes[98],
welche den normativen Charakter der Aussagen betonen:
· “Als christliches
Unternehmen orientieren wir uns am Leben und an der Botschaft Jesu. Leitlinien
unseres Handelns sind daher seine Nächstenliebe, seine bedingungslose Annahme
des Mitmenschen und seine besondere Zuwendung zu den Randgruppen der Gesellschaft.”
· “Wir achten die Schöpfung
als Werk Gottes. Wir schützen und fördern das Leben...”
· “Wir helfen den Menschen,
Alter, Krankheit oder Behinderung auch als Chance zu persönlicher
Weiterentwicklung zu begreifen.”
· “Wir achten die Menschen
unabhängig von Volkszugehörigkeit, Religion, Geschlecht, gesellschaftlichem
Ansehen, Einkommen und Alter.”
· “Wir weisen niemanden ab,
der unserer Hilfe bedarf.”
· “Wir beteiligen alle von
einer Entscheidung Betroffenen (Menschen die mit uns arbeiten) am
Entscheidungsprozeß in angemessener Weise.”
· “Wir fördern Aus-, Fort- und
Weiterbildung.”
· “Wir nehmen auf die
besonderen Bedingungen von Frauen im Arbeitsleben Rücksicht.”
· “Wir gehen
verantwortungsbewußt mit unserer wirtschaftlichen Macht um.”
· “Wie gehen sparsam mit
Energien und Rohstoffen um.”
· “Das Leitbild der St.
Elisabeth-Stiftung ist ein Wegweiser für unsere Zukunft. Es bedarf der
Umsetzung auf allen Ebenen des Unternehmens und einer ständigen inhaltlichen
Auseinandersetzung. Es schafft eine christliche Unternehmenskultur, die sich an
dem Vorbild orientiert, das uns Jesus Christus durch sein Leben gegeben hat.
Wir setzen uns dafür ein, seine Botschaft in unserer Zeit neu zu sagen und zu
leben.”
11. Warum Ethik alleine nicht ausreicht
Das Leitbild der St. Elisabeth-Stiftung entspricht einer Darlegung
des normativen Managements nach Bleicher[99].
Die Norm - christliche Ethik, christliche Soziallehre - wird in
normative Sätze zur Abbildung von Ziel, Nutzen, ja Glück der Organisation
geformt. Die Organisation und ihre Mitglieder wären diesem Maßstab entsprechend
glücklich, erfüllt, vollkommen, wenn[100]
·
niemand abgewiesen würde, der der Hilfe bedarf (III6)
·
die Schöpfung als Werk Gottes geachtet würde (II4)
·
die Menschen unabhängig von Volkzugehörigkeit, Religion,
Geschlecht, gesellschaftlichem Ansehen, Einkommen und Alter geachtet würden
(III4)
·
alle von einer Entscheidung Betroffenen am Entscheidungsprozeß in
angemessener Wese beteiligt würden (IV5)
usw.
Was diesem Leitbild fehlt und auch auf wenigen Seiten weder
leistbar noch sinnvoll ist, ist die Operationalisierung.
·
Wie dies bewerkstelligen?
·
Wie die widersprüchlichen Aussagen harmonisieren?
·
Wie unauflösbare Gegensätze transparent machen?
Hierzu braucht es einer “Meßlatte”, die das Nutzenkalkül auf das
Leitbild anwendet. Eine solche Meßlatte kann, muß aber nicht, das EFQM Modell
sein. Erst die Meßlatte macht die normativen Aussagen des Leitbildes
transparent, und erst das Leitbild ermöglicht eine normative Ausrichtung des
ansonsten “nackten” QM. Wozu Werkzeug (QM) wenn keine Aufgabe
(Leitbildumsetzung)? Wozu die Norm (Leitbild), wenn nicht konkretisiert?
Wesentlichen Einfluß auf die Anwendung der Meßlatte haben
selbstredend die damit beauftragten Personen. Im EFQM Modell sind dies die
Assessoren. Sie werden, zumindest bei einer Modifikation des EFQM Modells, die
prozentualen Gewichtungen der einzelnen Kriterien untereinander zu diskutieren
und Abweichungen von den Modellvorgaben transparent zu begründen haben.
Gleiches gilt für die Gewichtungen innerhalb der Kriterien, der Unterkriterien
und der “Ansatzpunkte”. Es ist von erheblicher Relevanz für die Ergebnisse
einer Bewertung, wer die “Punkte”
für “Nächstenliebe” und “verantwortungsvollen Umgang mit Gottes Schöpfung”[101]
verteilt.
Pieper schreibt: “Eine Handlung ist richtig, wenn sie ihr Ziel
erreicht; sie ist falsch, wenn ihr dies nicht gelingt. Eine gute Handlung ist
nicht notwendig auch richtig (Eine Hilfeleistung kommt zu spät oder ist völlig
unzureichend), so wie eine schlechte Handlung nicht notwendig falsch ist.”[102],[103]
Und Pieper weiter: “Eine Handlung ist ethisch vollkommen, wenn sie
sowohl (moralisch) richtig gut als auch (pragmatisch) richtig ist. Doch ob eine
Handlung tatsächlich vollkommen ist, ist empirisch außerordentlich schwer
entscheidbar, da der gute Wille sich nicht unmittelbar äußert, sondern nur über
die Handlung erschlossen werden kann.”[104]
Die Ethik reicht eben nur bis zu den Maximen.
Das EFQM-Modell ermöglicht eine Bepunktung von Handlungen in der
Organisation und schafft Transparenz in der Darlegung und im Diskurs. Damit
wird die Entscheidung, ob die “Handlung vollkommen” ist, zwar nicht abgenommen,
aber zumindest erheblich vereinfacht.
12. QM meets ethics
QM kann Ethik operationalisieren und Ethik damit zur konkreten
Anwendung verhelfen. QM schafft Transparenz und legt die normative Anbindung
des QM dar. QM ermöglicht dank seiner Schaffung von Transparenz den Diskurs,
der erforderlich ist, um die Menschen für die konkrete Umsetzung der Leitsätze,
des Leitbildes, der christlichen Soziallehre, des Überbaues, zu gewinnen.
Wie
kann nun QM der Ethik konkret dienlich sein? QM kann mit dem EFQM-Modell z.B.
das Leitbild der St. Elisabeth-Stiftung operationalisieren. Den einzelnen
Aussagen des Leitbildes sind, analog zum EFQM-Modell, “Ansatzpunkte” zuordnungsfähig.
Diese Ansatzpunkte werden operationalisiert und umgesetzt, überprüft, bewertet
und erneut operationalisiert, kurzum, in einen kontinuierlichen
Verbesserungsprozeß eingeschleust.
Dies
stimmt zumindest in der Theorie. Die praktische Umsetzung dessen erfordert sehr
viel guten Willen, Engagement, Disziplin, Konsequenz in der Anwendung
geeigneter Tools, Ressourcen in Form von Geld, Know How, Personal und Zeit. Der
Regelkreis des Plan-Do-Check-Act muß stetig durchlaufen werden, um tatsächlich,
nachprüfbar und meßbar, Ergebnisse der Leitbildoperationalisierung sichtbar
werden zu lassen.
Als
Beispiel wird das Schlagwort “Betroffene zu Beteiligten machen”, herangezogen,
welches in der Organisationsentwicklung der Waldbreitbacher Franziskanerinnen
schon vor der Gründung der St. Elisabeth-Stiftung Relevanz hatte. Im Kriterium
3 des EFQM Modells “Mitarbeiterorientierung” wird gefragt, “Wie die
Organisation das gesamte Potential ihrer Mitarbeiter freisetzt”[105].
Das Unterkriterium 3d beschäftigt sich mit der Frage, “wie Mitarbeiter
beteiligt, zu selbstständigem Handeln autorisiert und ihre Leistungen anerkannt
werden.”
Hierzu
werden folgende Ansatzpunkte[106]
genannt:
“Ansatzpunkte
könnten sein, wie die Organisation
· Einzelne und Teams zur
Mitwirkung und Veranstaltungen ermutigt und dabei unterstützt.
· Die Mitarbeiter durch
interne Konferenzen und Veranstaltungen zum Mitmachen ermutigt,
· Mitarbeiter autorisiert,
selbständig zu handeln und Effektivität überprüft,
· ihr System zur Anerkennung
konzipiert, um die Beteiligung und Autorisierung aufrechtzuerhalten.”
Diese
Ansatzpunkte gehen über die Leitbildaussage
· “Wir beteiligen alle von
einer Entscheidung Betroffenen (Menschen die mit uns arbeiten) am
Entscheidungsprozeß in angemessener Weise”[107]
bereits
deutlich hinaus, ohne schon allzu konkret zu werden. Denn diese Ansatzpunkte
fragen in erster Linie nach dem “Wie”. “Welche” Veranstaltung gemeint ist,
“welche” interne Konferenz es sein soll, “welche” selbstständige Handlung
gemeint ist und “welches” Anerkennungssystem dienlich sein kann, wird in den
Ansatzpunkten des EFQM-Modells (natürlich) nicht vorgegeben. Dies ist
auch nicht zwingend erforderlich. Denn sofern der Slogan “Betroffene zu
Beteiligten machen” ernst genommen werden soll, muß dies folgerichtig auch
selbstbezüglich möglich sein. Demnach wäre es sinnvoll, die Beteiligten selbst
zu fragen, welche Veranstaltungen, Konferenzen, Handlungen und
Anerkennungssysteme in Frage kommen. Mitarbeiter sind preiswerte und engagierte
interne Unternehmensberater und werden, Transparenz vorausgesetzt, in ihrer
Kreativität genügend Vorschläge zur Operationalisierung haben.
Unter
diesen Vorschlägen kann ausgewählt werden. Und diese werden konkret, meßbar und
nachprüfbar umgesetzt. Anschließend wird der Erfolg dieser Maßnahme bewertet.
Hierzu wird die Skala von 0% bis 100% festgelegt, angewandt und das Erreichte
dargelegt. Dies mündet in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozeß.
Die
praktische Umsetzung der Vorschläge, wie “Betroffene beteiligt werden können”,
erfordert[108] “sehr viel
guten Willen, Engagement, Disziplin, Konsequenz in der Anwendung geeigneter
Tools, Ressourcen in Form von Geld, Know How, Personal und Zeit. Der Regelkreis
des Plan-Do-Check-Act muß stetig durchlaufen werden, um tatsächlich,
nachprüfbar und meßbar die Ergebnisse der Leitbildoperationalisierung [“Alle
von einer Entscheidung Betroffenen in angemessener Weise beteiligen”] sichtbar werden zu lassen.”
Derartige
Prozesse gewinnen typischerweise eine gewisse Eigendynamik. Am Ende weiß
eigentlich niemand mehr so recht, warum dieser Prozeß einmal begonnen hat. Man
hat konkretisiert und umgesetzt, aber warum? QM und seine praktische Anwendung
z.B. im EFQM-Modell ermöglichen Transparenz. Mit dieser Transparenz wird es
möglich, den jetzt abbildbaren und den zukünftigen Nutzen der Konkretisierung
in den Kontext der Ethik zu setzen.
Im Kapitel “die Bedeutung der Ethik für die menschliche Praxis”
führt Pieper aus: “...Ethik .... gebietet immer nur Moralität als die dem
Menschen wesentliche Freiheit. Trotzdem gibt sie Auskunft darüber, wie in einem
Einzelfall die moralisch angemessene
Handlung zu ermitteln ist, vorausgesetzt, der Handelnde weiß über die Situation
Bescheid, in der er sich befindet, und hat von dieser Situation her eine
Vorstellung von der erstrebten zukünftigen Situation, die durch sein Handeln
verwirklicht werden soll.”[109]
Deutlich wird hier die Forderung nach Transparenz des Geschehens,
wie es z.B. im EFQM-Modell möglich wird.
“Menschliche Freiheit ist nicht nur Freiheit zum Guten, sondern
auch zum Bösen...”[110]
“Ethik.... macht die Konstruktion des Handelns durchsichtig ... [und versetzt]
... in die Lage ... die Normen, die er [der Mensch, der Handelnde] bislang
fraglos befolgt hat, auf ihre Moralität hin zu überprüfen.”[111],[112]
Die Operationalisierung der Ethik im QM soll in einen
kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) münden. Beides erlernt man nicht im
Handumdrehn. Pieper schreibt: “Moralische Freiheit ist nicht etwas, das man von
Natur aus besitzt bzw. wahrnehmen kann, so wie man Augen hat, um zu sehen.
Moralische Freiheit muß man vielmehr in der Praxis und für die Praxis erwerben,
und Erziehung zur Mündigkeit heißt letztlich nichts anderes als pädagogische
Hinleitung zu autonomer Selbstverfügung, zum richtigen Gebrauch von Freiheit,
durch den sich ein Individuum als
freies Individuum unter anderen freien Individuen bestimmt.” [113],[114],[115]
Meran
führt aus, “daß die Ethik ihren ‘Stoff’ der gelebten Moral und den
geschichtlichen Verhältnissen entnehmen muß, ... daß die Ethik strenggenommen
nur als angewandte oder besser praktische Disziplin zu betreiben ist. Eine
Ethik, die nicht darlegt, wie ihre Prinzipien die konkrete Praxis anleiten
sollen, verfehlt ihre eigentliche Aufgabe als normative Disziplin....Die
entscheidende Aufgabe der Wirtschaftsethik [besteht] nicht so sehr darin, ein
Moralprinzip zu begründen, dem auch die Wirtschaft zu unterstellen ist, sondern
darin, darzulegen, wie ökonomische mit moralischen Motiven und Normen in
Einklang gebracht werden können.”[116]
13. Fazit
Ärzte haben aufgrund ihres
Berufes eine besondere Affinität zum Menschen und zu den Fragen nach ethischen
Grundvoraussetzungen und Auswirkungen ihrer beruflichen Tätigkeit. Wenn sich
ein Arzt dann auch noch dem Qualitätsmanagement widmet und von der Idee eines
umfassenden QM beseelt wird, liegt es nahe, daß sich dieser der Frage nach
Verknüpfung von Ethik und QM bzw. QM und Ethik widmet.
Im EFQM-Modell werden ethische Fragen nicht direkt abgehandelt. Erst bei genauerem hinsehen wird man gewahr, daß Fragen der Ethik in den Grundvoraussetzungen für zukunftsorientiertes Management im Sinne integrierter Managementkonzepte[117] eingebunden sind. Gemeint sind hiermit Begriffe wie “Visionen”, “Werte”, “Missionen” und “Ziele” eines Unternehmens. Nicht von ungefähr springen gerade caritative Einrichtungen gerne auf den Qualitätszug (auch im Sinne der DIN ISO Normen) auf, weil sie den ersten Schritt einer visions-, missions- und werteumfassenden Zielorientierung problemlos bewältigen. Sie setzen einfach ihr christliches Welt- und Menschenbild als Ursprung von Qualitätsbemühungen ein. Von diesem Einwahlknoten aus gelangt man ohne Mühe über einige Treppenstufen zur Selbstbewertung, wenn nicht gar zum Verbesserungsansatz. Unbestritten haben auch christlich begründete Unternehmen ihre Findungschwierigkeiten.
Ein Automobilkonzern, eine
Maschinenfabrik, eine Bank und ein Schlachthof haben es weitaus schwerer,
plausibel zu begründen, warum denn die Versorgung mit einwandfreiem Fleisch aus
artgerechter Tierhaltung, die sachgerechte und kundenzufriedenheitsorientierte
Anlageberatung von Wertpapieren, die ressourcengerechte, arbeitsvereinfachende
sowie wartungsfreundliche Werkzeugmaschinen-entwicklung und nicht zuletzt das
ABS-zwölffach-Airbag-servogelenkte Dreiliterauto mit voller Recycylingfähigkeit
irgendwelchen ethischen Gesichtspunkten Genüge leisten sollen.
Der Ausgangspunkt für meine
Idee, etwas über Ethik im Zusammenhang mit QM aufzustöbern und zu entwickeln,
entstammt einer Bemerkung eines Kurskollegen aus der (ärztlichen)
QM-Ausbildung. Dieser berichtete, er habe einmal im Internet etwas über
TÜV-Zertifizierungen von Gaskammern in Ausschwitz gefunden. Dieser Hinweis
stimmte mich nachdenklich, paßte er doch in das Stimmungsbild über
Verstrickungen aller möglichen Unternehmen in die Greueltaten der Nazis (z.B. Versicherungen).
Im Grunde genommen wäre es
nicht sonderlich verwunderlich, wenn die industrielle Revolution des
Massenmords[118] die
technische Unbedenklichkeitserklärung einer Ingenieurprüfstelle für Gaskammern
und Krematorien eingeschlossen hätte. In dem Buch “Die Krematorien von
Auschwitz”[119] habe ich
zu der Behauptung eine Gaskammernzertifizierung keine Hinweise gefunden.
Frappierend war in diesem Buch jedoch die Banalität der Ereignisabfolgen
bezüglich der Krematorienentwicklung durch Mitarbeiter der Firma Topf aus
Halle. Solch ein Buch kann man gewiß problemlos auch über die Entwicklung von
Giftgasfabriken für den Orient oder für die Entwicklung bakteriologischer
Kampfstoffe im Zweistromland schreiben.[120]
Die Herleitung des QM aus
dem Nutzenprinzip der Utilitaristischen Wirtschaftsethik ist ein möglicher Weg,
der jedoch nicht voll befriedigt. Dieser Mangel rührt wesentlich daher, daß
sowohl QM als auch Utilitaristische Ethik unvollkommene Disziplinen sind, und
der Utilitarismus als “Hilfsethik” zwar instrumentell nützlich und praktisch
ist, aber eine Letztbegründung nicht liefert. Dies ist mit der christlichen
Ethik, dem kategorischen Imperativ Kants, der Gerechtigkeitstheorie,
eingeschränkt mit der Diskursethik und vielleicht auch mit dem Marxismus möglich.
QM ist keine Philosophie und
auch keine Wissenschaft, aber zumindest ein Werkzeug, wenn nicht die Welt zu
verstehen[121], so doch
zumindest besser mit ihr umgehen zu können. Und damit unterscheidet sich QM
kaum von anderen Disziplinen, die, vielleicht mit einem höheren intellektuellen
Anspruch operieren. QM kann an der Werkbank, an der Schlachtbank und an der
Kreditbank, sogar mit ein bißchen Phantasie an der heimischen Gartenbank und an
der Hantelbank eingesetzt werden. Wenn die Definition von QM gemäß DIN ISO 8402[122]
zugrunde gelegt wird, hat QM in Organisationen einen umfassenden Anspruch,
welcher sich auch in den Begriffsschöpfungen des “Total Quality Management”
(TQM) bzw. des “Umfassenden Qualitätsmanagment” (UQM) abbildet.
Es ist sicherlich glücklich,
den Begriff des “total” in “umfassend” für den deutschen Sprachraum umzudeuten,
da hierzulande “total” mit “totalitär” gleichgesetzt werden mag[123].
Und hiermit würden auch gleich Assoziationen mit Handlungsweisen geweckt,
welche dazu die Perversion des Qualitätsgedankens mit sich brächten. Totale
Vernichtung eines ganzen Volkes und eine Qualitätsdefinition im Sinne
effizienten Gaskammermordes wäre eine teuflisch anmutende Groteske. Solche
Gedanken liegen näher als auf den ersten Blick wahrscheinlich. Dies mag man
daraus ersehen, daß TQM-Ideen des öfteren im Zusammenhang mit “Scientology”
genannt werden.
Ich halte eine offen zu
führende Diskussion über “Ethik im QM” und “QM in der Ethik” für sehr notwendig
und glaube, daß beide Disziplinen hiervon profitieren könnten. Allerdings wird
uns diese Diskussion weder vom Kirchgang entbinden noch die Arbeit abnehmen.
Vielmehr werden beide Disziplinen eher noch verkompliziert, da Dinge, die bis
heute ohne diese Verknüpfung noch ganz einfach zu sein schienen, es morgen
nicht mehr sein können.
Als Einstieg in diese
Diskussion könnte, analog zu den Vorschlägen des Zeitmanagement-Trainers
Seiwert,[124]
“persönliche Lebenshüte” zu definieren, die Anwendung des EFQM-Modells auf die
eigene Lebensgestaltung sein.[125]
Ethik fragt nicht nur “Was sollen wir
tun?”, sondern auch, wenn nicht sogar in erster Linie:
“Was soll ich tun?”
Qualitätsmanagement, auch in
einer Organisation, beginnt bei der selbstbezüglichen Anwendung des
QM-Gedankens auf das eigene Handeln.
“Qualitätsmanagement beginnt
im Kopf – und zwar im eigenen”!
So lautet ein Schlagwort in
der “QM-Szene”, um zu verdeutlichen, das Veränderungen, insbesondere im Sinne
von Verbesserungen, stets den Einzelnen, die Führungskraft, den Chef, den
Mitarbeiter usw. erfassen, ja bei ihm beginnen müssen.
Erst dann, wenn der Einzelne
in der Lage ist, einen analog zu oder zumindest in Anlehnung an Kapitel 14.
gestalteten Fragenkatalog zu erstellen, zu beantworten, für seine eigene Person
und seine Lebensgestaltung Verbesserungsansätze zu entdecken, sie zu operationalisieren,
umzusetzen, die Umsetzung nachzuprüfen und erneut in seinen persönlichen
Regelkreis einzutreten, wird er auch in seiner Organisation in der Lage sein,
eine ähnliche Vorgehensweise zu akzeptieren.
Und erst dann, wenn der
Einzelne wissen wird, was “er persönlich tun soll”, wird es ihm möglich sein,
diese Frage gemeinsam mit Anderen als
“wir” zu stellen, zu diskutieren und zu beantworten.
14. Ausblick: Das persönliche EFQM-Modell
Das EFQM-Modell für
Business-Excellence wurde ursprünglich für Organisationen bzw. Unternehmen
entwickelt. Diese bestehen aus Mitarbeitern in den verschiedensten
Hierarchieebenen mit individuell geformtem sozialen Hintergrund und Anspruch.
Nur wenn sich die Mitarbeiter im Sinne des Modells einbringen, kann dieses
erfolgreich gelebt werden.
Brüche im Verhalten von
Menschen sind nichts außergewöhnliches. Die Geschichte[126]
bringt immer wieder Persönlichkeiten hervor, die im Privatleben treusorgende
und hilfsbereite, sozialadaptierte, “gute” Menschen sind und im beruflichen
Kontext gleichzeitig sich als gesetzlose Halunken oder Verbrecher entpuppen.
Zwischen diesen Extremen dürfte es alle Spielarten menschlichen Verhaltens
geben. Unterstellen wir diesem Verhalten eine Normalverteilung, dann dürften
“normale Durchschnittsbürger” mit durchschnittlicher Religiösität,
Sozialverhalten, Familiensinn, Gesetzestreue und Anständigkeit sich ebenso
mittelmäßig adaptiert auch im Berufsleben verhalten.
Sollte ein
EFQM-Business-Excellence Modell in der Organisation funktionieren, so bietet es
sich an, zum Verhalten im Berufsleben Analogien im Privatleben zu suchen.
Werte, Missionen, Visionen
und Ziele eines Unternehmens müßten im privaten Breich genauso
wiederzuentdecken sein wie die Befähigerkriterien des Führungsverhaltens, der
Politik und Strategie, der Partnerschaften und Ressourcen, der Prozesse, der
Kunden- und der Mitarbeiterorientierung sowie der Ergebniskriterien wie
Geschäftsergebnisse, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und Gesellschaftliche
Verantwortung.
Daraus könnte ein
EFQM-Modell für “Lebens-Excellence” auf Basis einer individuell zu wählenden
Ethik[127] und der
bestehenden Kriterienkataloge entwickelt werden.[128]
Fragensammlung
(Lebens)-Führung
·
Bin
ich religiös?
·
Glaube
ich an Gott und an ein Leben nach dem Tod?
·
Was
sind meine Ziele für ein Leben auf dieser Welt?
·
Fühle
ich mich selbst- oder fremdbestimmt?
·
Habe
ich das Gefühl, ein “guter” Mensch zu sein?
·
Was
sind meine Grundeinstellungen?
Politik und (Lebens-)Strategie
·
Was
möchte ich in meinem Leben erreichen?
·
Wo
liegen meine Ziele in Bezug auf meine Person, auf mein Lebensalter, meine
Gesundheit, meine Familie, mein gesellschaftliches Engagement, meinem
beruflichen Erfolg und meinem Glück?
Partnerschaften und Ressourcen
·
Welche
Partnerschaften bin ich eingegangen bzw. gedenke ich einzugehen?
·
Welche
Ressourcen stehen mir zur Verfügung, in Form von Geld, gesellschaftlicher
Position, Intelligenz, Einsatzfreude, Fähigkeit zum Engagement, Freude an der
Arbeit?
·
Welche
Ressourcen glaube ich benötigen zu müssen, um potentielle, vorhandene oder
andere Ziele zu erreichen?
·
Wie
sehe ich die Menschen, mit denen ich “zu tun” habe, mit denen ich “”kooperiere”
(z.B. Kinder, Ehepartner, Familienmitglieder, Freunde, Vereinskollegen,
Arbeitskollegen) in Bezug auf mein Verhalten?
Prozesse (Lebensverläufe)
·
Womit
verbringe ich meinen Alltag?
·
Was
tue ich?
·
Wie
realisiere ich meine Ziele?
·
Wie
verhalte ich mich im Alltag, ob privat oder beruflich?
·
Bin
zuverlässig, treu, pünktlich, schlampig, freundlich oder frech, zielstrebig
oder zerfahren?
·
Tue
ich Dinge gern oder unter Zwang bzw. unter Gefühl von Zwang?
(Orientierung hin zu meinen >>Nächsten<<) Mitarbeiterorientierung
·
Welche
Menschen sollen mich bei diesen Erfolgsvorhaben unterstützen und wie gehe ich
an sie heran?
·
Was
tue ich, damit ich Unterstützung erfahre.?
(Orientierung meiner >>Nächsten<< hin zu mir)
Mitarbeiterzufriedenheit
·
Wie
zufrieden sind die Menschen, die mich bei meiner Lebensgestaltung unterstützen,
mit mir?
(Orientierung an meinen >>Nächsten<<) Kundenzufriedenheit
·
Wie
zufrieden sind die Menschen, die von mir etwas haben sollen, mit mir?
Gesellschaftliche Verantwortung
·
Was
habe ich als Bürger, als politischer Mensch, als soziales Wesen, als Christ
(z.B. konket im Zeitraum xy) geleistet?
(Lebensabrechnung) Geschäftsergebnisse
· Was habe ich konkret in
einem definierten Zeitraum an konkreten Eergebnissen erzielt?
· Inwieweit entsprechen die
erreichten Ergebnisse den von mir selbst aufgestellten Zielen?
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