Nichts überstürzen und „Klinken putzen“ bei der Unternehmensnachfolge

Für 135.000 mittelständische Unternehmen müssen in den nächsten Jahren Nachfolgeregelungen getroffen werden.


Genügend Zeit einplanen – externe Beratung in Anspruch nehmen

Schätzungsweise 135.000 mittelständische Unternehmen müssen in den nächsten Jahren von der Inhaberin oder vom Inhaber an eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger übergeben werden. Obwohl die Planung und die Durchführung der Unternehmensnachfolge zu den bedeutenden strategischen Problemen gehört, gab es bisher kaum konkrete Hinweise darauf, welche Faktoren den Erfolg der Unternehmensübergabe fördern. Diese können nun aus neuen Erkenntnissen abgeleitet werden, die Dr. Philipp Reinbacher als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Unternehmensrechnung und Controlling (Prof. Dr. Jörn Littkemann) in seiner Dissertation „Unternehmensnachfolge im deutschen Mittelstand: Eine empirische Analyse“ an der FernUniversität in Hagen gewonnen hat.

Seine zentralen Ergebnisse: „Ein solches Verfahren ist komplex und zeitaufwändig, alleine die zwingend notwendigen Einarbeitung dauert zwei bis vier Jahre. Eine sorgfältige Planung und Durchführung können die Erfolgschancen jedoch nachhaltig verbessern.“ Grundlage sind Beratungen durch Dritte und die Kompetenzen und Fähigkeiten der Nachfolgerin oder des Nachfolgers, der während der Einarbeitung eigenverantwortlich handeln können muss. Die Zusammenarbeit zwischen Übergeberin oder Übergeber und Nachfolgerin oder Nachfolger muss funktionieren, die „Chemie“ zwischen beiden stimmen. Wichtige Faktoren sind auch die hohen, i.d.R. jedoch unterschiedlichen Motivationen beider und eine umfassende unternehmensinterne Kommunikation.

In der bisherigen Nachfolgeforschung wurden entweder Übergeberinnen und Übergeber oder Nachfolgerinnen und Nachfolger befragt. Mit seiner allgemeinen Betrachtung begab sich Dr. Philipp Reinbacher auf ein bisher vernachlässigtes Feld: In seiner empirischen „dyadischen Befragung“ beantworteten 28 Übergeber und 34 Nachfolger – darunter sieben Frauen – aus 51 westfälischen Mittelstandsunternehmen von März 2012 bis März 2013 dieselben Fragen. Zudem führte Reinbacher neben der deskriptiven auch eine kausalanalytische Analyse durch, in der er Wirkungszusammenhänge einzelner Faktoren untersuchte.

Aus der Sicht der Teilnehmenden an der Studie verliefen die Unternehmensübergaben im Prinzip erfolgreich. Rund zwei Drittel der Übergebenden und der Nachfolgenden beurteilten die Durchführung als nahezu ideal und professionell. Ein Viertel dagegen war anderer Meinung. „Es kamen allerdings praktisch keine Rückläufe, in denen Probleme geschildert wurden. Sie werden offensichtlich totgeschwiegen“, nennt Dr. Reinbacher einen Bereich, der Ansätze für weitere Forschungen bietet.

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Dr. Philipp Reinbacher

Der „Faktor Zeit“

In fast 80 Prozent der Fälle wurde das Unternehmen wegen des bevorstehenden Ruhestandes übergeben, die Übergabe war also planbar. In einem solchen Zusammenhang ist zu bedenken, wie lange Suche und Einarbeitung der zukünftigen Unternehmerinnen und Unternehmer dauern können. Zentrale Suchkriterien sind unternehmerisches Know-How und Erfahrung. Defizite können jedoch oft während der ergebnisoffenen Einarbeitung ausgeglichen werden. Schwieriger ist es, „wenn die Chemie nicht stimmt“, so Reinbacher: „Ein gutes persönliches Verhältnis lässt sich jedoch vielleicht entwickeln!“ Wichtig ist, dass in der Einarbeitungsphase eigenverantwortliches Handeln möglich ist.

Die befragten Nachfolgenden und Übergebenden waren sich einig, dass in ihrem Fall alles gut bis sehr gut ablief, besonders bei familieninternen Regelungen. 79 Prozent waren mit dem eigenverantwortlichen Handeln während der Einarbeitungsphase mindestens zufrieden, 75 Prozent mit der Zusammenarbeit. Insgesamt beurteilten die Teilnehmenden die Qualität wie die Quantität der Einarbeitung als gelungen, wobei die Einschätzungen bei den Nachfolgenden etwas weniger positiv waren. Reinbacher: „Die Übergebenden sollten sich mehr auf die Einarbeitung konzentrieren.“ Den Zeitbedarf hierfür schätzte rund die Hälfte richtig ein.

83 Prozent beurteilten das persönliche Verhältnis zwischen Vorgängerin bzw. Vorgänger und Nachfolgerin bzw. Nachfolger positiv: „Sie passten durchweg ganz gut zusammen, besonders bei familieninternen Nachfolgen.“ Hier spielte die oft langjährige Sozialisation auf die zukünftige Aufgabe hin eine wichtige Rolle. Ausgesprochen „widerstrebenden Unternehmernachwuchs“ konnte Reinbacher nicht erkennen.

Externe Beratungen und Familienrat

In einem mittelständischen Unternehmen sind für eine erfolgreiche Nachfolgeplanung Beratungen durch Dritte überaus hilfreich, z.B. hinsichtlich des unternehmerischen Know-Hows und der Erfahrung geeigneter Personen. Mehr als die Hälfte derjenigen, die an der Studie teilnahmen, schätzte diesen Bedarf richtig ein.

Bei familieninternen Nachfolgen spielten Gespräche innerhalb der Familie eine große Rolle, um Konsens herzustellen. Das Interesse, das Unternehmen in der Familie zu halten, ist auf beiden Seiten groß: 86 Prozent der Inhaberinnen und Inhaber übergaben es an eines ihrer Kinder, über 50 Prozent der Nachfolgenden waren Familienmitglieder.

Sieben Nachfolgerinnen bzw. Nachfolger arbeiteten vorher mindestens zwei Jahre im Unternehmen, neun kamen von außerhalb.

Bei der Suche nach externen Nachfolgenden sollten Fachleute zu Rate gezogen werden. Auch in Datenbanken und Nachfolge-Börsen treffen Angebot und Nachfrage aufeinander. Oft kennen Freundinnen und Freunde oder Bekannte Personen, die sie für geeignet halten. Ebenso kann in anderen Bereichen externe Kompetenz wichtig sein, etwa um durch die Wahl des richtigen Übergabezeitpunkts die Steuerlast zu verringern. Als besonders hilfreich wurden Steuer- und Unternehmensberaterinnen und -berater, Wirtschaftsprüferinnen und Wirtschaftsprüfer sowie Juristinnen und Juristen genannt. Etwas weniger positiv – aber immer noch als wichtig – wurden die Beratungen durch Hausbank und Industrie- und Handelskammer angesehen. Die Familie lag im Mittelfeld, dabei waren die Übergebenden signifikant zufriedener als die Nachfolgenden.

Den positivsten Einfluss auf die Nachfolge hatte die Prüfung der finanziellen und wirtschaftlichen Unternehmenssituation (82 bzw. 79 Prozent) durch externe Fachleute: Diesen Einfluss bewerteten diejenigen, die das Unternehmen übergeben wollten, signifikant positiver als die daran Interessierten – wohl weil ihre Erwartungen übertroffen wurden. Ähnliches gilt für Marktchancen (73 Prozent) und Unternehmenswert (69 Prozent). Die Nachfolgenden schätzten diese auch positiv ein, aber schlechter – vielleicht weil sie durch die Prüfungen mit einem unerwartet hohen Preis konfrontiert wurden.

Motivation

Für eine erfolgreiche Nachfolgedurchführung ist eine hohe Motivation auf beiden Seiten wichtig. Den bisherigen Eigentümerinnen und Eigentümern geht es vor allem um den Fortbestand des Unternehmens, seine Unabhängigkeit und der Erhalt möglichst vieler Arbeitsplätze, die neuen erhoffen sich jedoch vor allem Herausforderung (91 Prozent) und persönliche Unabhängigkeit (85 Prozent). Dies lässt sich durch den Altersunterschied von i.d.R. einer Generation erklären. Die Übergebenden blicken rückwärts, die Nachfolgenden in die Zukunft. Für Reinbacher garantiert das die Balance zwischen Altbewährtem und neuen Innovativem. Und es gibt ein gemeinsame Ziel: zukünftiges Wachstum des Unternehmens.

Kommunikation

Eine weitere Erkenntnis ist, dass „der Nachfolgeprozess frühzeitig kommuniziert werden muss, damit die Belegschaft hinter dem der neuen Frau oder dem neuen Mann steht“. Weiterhin sollte eine Nachfolgerin oder ein Nachfolger „Klinken putzen“, um eine positive Grundstimmung zu erzeugen: „Die Belegschaften sollten wissen, was nach den ‚Alten‘ kommt!“

Gerd Dapprich | 01.09.2015