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Aktuelles - November 2015

Narzisstische „Klone“ in Führungspositionen

Verstöße gegen Ethik und Gesetze nichts Ungewöhnliches in der Wirtschaft

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(THINKSTOCKPHOTOS)

„Made in Germany“ hat viel von seinem Renommee verloren. Nicht im technischen Bereich, die deutsche Ingenieurskunst glänzt nach wie vor. Sondern in ethischer und rechtlicher Hinsicht: Von A wie ADAC über D wie Deutsche Bank bis (mindestens) V wie Volkswagen reicht die Liste prominenter deutscher Unternehmen und Organisationen, die ihren guten Ruf durch Verstöße gegen ethische Normen oder Gesetze in letzter Zeit ramponierten. Dabei sind Verstöße gegen ethische Normen und Gesetze in der Wirtschaft keine Einzelfälle, oft jedoch schnell vergessen. Prof. Dr. Jürgen Weibler, Wirtschaftswissenschaftler an der FernUniversität in Hagen, weist auf die Kartelle in der Fleisch-, Bier- und Stahlbranche („Schienenkartell“) hin: „Wer denkt heute noch daran?“ Das Besondere an den Affären um Abgaswerte, Schmiergelder, Preis- und Zinsmanipulationen oder Prozessbetrugsverdacht: „Die Unternehmen standen in der Öffentlichkeit für Erfolg, vielfach mit ‚Saubermann‘-Image.“

Gründe für Fehlverhalten

Warum gibt es solche Verfehlungen überhaupt? Und wieso gehen hoch geachtete Unternehmensverantwortliche so weit, dass Staatsanwaltschaften gegen sie ermitteln? „Wir verwenden gerne das Bild eines ‚Toxic Triangle‘ für die Ursachensuche“, erläutert Prof. Jürgen Weibler. „Die Führungskräfte selbst, aber auch beteiligte oder informierte Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter sowie die Situation spielen potentiell eine Rolle. Unter der Situation sind Strukturen und Systeme, die Kultur sowie Rahmenbedingungen und Anlass zu verstehen“.

Die „große Idee“

Als besonders „gefährdet“ sieht Weibler Unternehmen, die alles einer „großen Volumenidee“ sektengleich unterordnen: das umsatz-, gewinn- oder absatzstärkste Unternehmen zu sein, in der eigenen Branche oder branchenunabhängig, in Deutschland, Europa oder weltweit. VW hatte sich das ehrgeizige Ziel gesetzt (und mit drastischer Konsequenz fast erreicht), nach verkauften Pkw die Nummer 1 in der Welt zu werden. „Große Volumenziele werden schnell zum nicht mehr hintergehbaren Dogma, sind aber an sich vollkommen uninspirierend. Sie vernebeln, wofür man einst angetreten ist, wie bei VW Mobilität zu bauen, und zwar für jeden, zukunftsfähig, und hier und da auch aufregend“, so Weibler. Und wenn die Ziele Weltklasse symbolisieren, das Produkt es aber motormäßig nicht konkurrenzfähig hergibt, sei „Erfindungsreichtum“ ganz anderer Natur gefragt.

Die eiserne Struktur und rigide Kultur

Dazu müsse man wissen, dass zentralistische Strukturen, also inflexible Hierarchien mit engem Freiheitsgrad auf der ausführenden Ebene, nicht nur, aber immer dann anzutreffen sind, wenn die Spitze meint, alles vorgeben zu müssen. Kontrolle ist überspitzte Handlungsmaxime, Widerspruch ist störend und ausgefeilte Anreizsysteme sollen alle veranlassen, richtig Gas zu geben. „Wir wissen, dass das verheerende Fehlanreize setzen kann und setzt.“ Der ökonomische Erfolgsdruck steigt dadurch in allen Bereichen und auf allen Ebenen immer weiter an.

In einem extrem wettbewerbsintensiven Umfeld führt das – so Weibler – „leicht zu einem Denken in persönlichen Chancen und Risiken und nicht in Verantwortung“. Diese Führungskräfte fühlen sich nur noch dem messbaren monetären Erfolg verpflichtet, nicht mehr ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, nicht den Lieferanten, nicht den Kunden und schon gar nicht der Gesellschaft. Der Druck verbreitet sich von oben nach unten, entziehen kann sich ihm in einem Beziehungsnetzwerk wie einem Unternehmen oder einer Organisation – gleich welcher Art – niemand. Aber wie man damit umgeht, ist eine Frage der Haltung.

Die lernfeindliche Kultur

Unternehmen unterscheiden sich u.a. dadurch, wie sie die Kommunikation von Problemen, gar Fehlern, zulassen, wie sie daraus lernen und wie sie mit Interessengegensätzen umgehen. Wird hier die (Unternehmens-)Familie beschworen, ist der Patriarch – der ja auch strafen muss – mitzudenken. Dem Patriarchen möchte man allein aus Furcht gefallen. Je näher man ihm ist, umso intensiver erlebt man es. Wenn Führungskräfte zu „Klonen“ des Mannes oder der Frau an der Spitze werden, die sich „überloyale Klone“ in ihrer Gefolgschaft wünschen, ist es mit einer offenen Lernkultur nicht mehr weit her. Risiken werden systematisch unterschätzt und übersehen.

Die gefährlichen persönlichen Eigenschaften

„Erfolg ist ja per se erst einmal nichts Schlechtes. Probleme entstehen, wenn bestimmte Grenzen überschritten werden, um den eigenen Erfolg zu optimieren“, erläutert Weibler. Um erfolgreich zu sein sind bestimmte Eigenschaften wie Narzissmus und Machiavellismus gute Voraussetzungen. Ihre Trägerinnen und Träger sind – bei einem Übermaß – fest davon überzeugt, zu gewinnen, dabei vernünftig zu handeln, Grenzen zur Erreichung der Organisations- oder Individualziele legitimierweise überschreiten zu dürfen und sich abgesehen davon für so smart halten, nicht von den ewig Gestrigen erwischt zu werden. Als Gruppe hält man sich irgendwann vielleicht sogar für auserwählt. Da ist es unerheblich, ob man aktiv entscheidet oder passiv, gar unterstützend, folgt.

Der vergiftete Mix

Natürlich gibt es manchmal einen ganz dominanten Faktor, der das Handeln entgleisen lässt. Oft muss aber vieles zusammenspielen: eine Struktur, die Entscheidungen von oben nach unten streng hierarchisch trifft. Eine Kultur, die nur Lösungen und keine Probleme und kein Innehalten kennt. In der Zahlen, egal wie entstanden, und Konformität für den Aufstieg maßgeblich sind. In der Vorstände – nicht Produkte – medial zelebriert werden, Kontrollgremien fröhlich einstimmen. Und in der ein Klima der Angst allem Handeln hinterlegt ist. In der Personen ungesund narzisstisch mit ausgeprägtem Machttrieb zum eigenen Vorteil veranlagt sind. Und dann vielleicht noch das gemeinsame Ringen um Prestige in einem für fast alle finanziell sehr auskömmlichen Umfeld. Wer hat im entscheidenden Moment die Zivilcourage, sich gegen die Unternehmensführung zu stellen, wenn Aufgaben angeordnet werden, die legal nicht zu schaffen sind?“

Immer tiefere Verstrickungen

Ist der Zug erst einmal ins Rollen gekommen, wird es immer schwieriger, ihn zu stoppen. Der Grund: „Je länger es keine Versuche gegeben hat, auf einen ethisch richtigen und rechtlich einwandfreien Weg zurück zu kommen, desto schwieriger wird es, genau dieses Nicht-Handeln zu rechtfertigen.“

Aber zunächst hat man ja auch Erfolg. Vielleicht zu viel: Normen werden nicht mehr akzeptiert, man nimmt, was einem – der eigenen Überzeugung nach – gehört, was einem zusteht. „Man untergräbt die eigene Integrität“, so Weibler, eine Situation, die in der verantwortungsbewussten Managementlehre als Bathseba-Syndrom bekannt ist. Und ist die Integrität einmal verloren, zerbricht der innere Kompass Stück für Stück.

Das Bathseba-Syndrom

König David gilt noch heute als klug, populär und visionär. Um 1.000 v. Chr. arbeitete er sich mit Ehrgeiz und Können aus einfachen Verhältnissen empor, hatte als König von Juda und von Israel größte Macht. Laut dem Zweiten Buch Samuel schwängerte er Bathseba, die Frau von Urija, einem seiner Offiziere. Er sorgte dafür, dass dieser im Kampf fiel. Seine Heirat mit der Witwe erzürnte Gott, der König David wegen seines unethischen Verhaltens mit dem Tod des Kindes bestrafte: Er hatte etwas begehrt, was er nicht begehren durfte.

Gemälde „David und Bathseba“ (1562) von Jan Massys, Musée du Louvre, Wikimedia Commons.

Gerd Dapprich | 23.11.2015
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