Werden Managerinnen und Manager überflüssig?

Brauchen Unternehmen Managerinnen und Manager? Oder geht es auch ohne sie? Nicht nur aus Sicht vieler Führungskräfte stellt Prof. Dr. Jürgen Weibler geradezu ketzerische Fragen: „Wissen und Können werden formale Macht tendenziell immer mehr verdrängen, Teamentscheidungen Anweisungen ersetzen. Es gibt bereits Beispiele für Unternehmen, die ohne ‚klassische‘ Managerinnen und Manager auskommen“, betont der Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalführung und Organisation an der FernUniversität in Hagen.

Im Wiener Telekommunikationsunternehmen Tele Haase zum Beispiel gibt es keine herkömmliche Managementebene mehr. Ihre Aufgaben übernehmen die rund 85 Beschäftigten selbst demokratisch in Gremien und Arbeitsgruppen. Die Geschäftsführung hat sich weitgehend aus dem operativen Geschäft zurückgezogen und konzentriert sich auf die strategische Weiterentwicklung: Sie gibt im Wesentlichen nur noch Impulse, über die die Gremien entscheiden. Gemäß der Unternehmensphilosophie „Innovation braucht Offenheit“ sind Vernetzung und Zusammenarbeit, Information und Kommunikation ohne Tabus sowie gegenseitiges Vertrauen und Respekt auf Augenhöhe charakteristisch für die Strukturen. Wichtig ist, einfach etwas ausprobieren zu können.

Ein mürrisch blickender älterer Herr im dunklen Anzug und mit Brille. Foto: Thinkstock, Digital Vision
Er hat guten Grund, skeptisch in die Zukunft zu blicken.

Deutsche Wirtschaft gerüstet?

Kann das Modell im Hinblick auf Führung, Personalmanagement und Organisation Vorbild für andere Unternehmen sein? Weibler sieht zeitgemäße Entwicklungen, doch ist er aufgrund der derzeitigen Faktenlage skeptisch, ob weite Teile der deutschen Wirtschaft „von ihrem Denken her für die Zukunft gut genug aufgestellt sind“.

Die Unternehmensberatung Deloitte hat aktuelle Ausformungen in Führung, Personalmanagement und Organisation untersucht: Massiv werden sie von der Digitalisierung beeinflusst, aber auch veränderte Erwartungshaltungen spielen eine Rolle. Daraus ergeben sich Fragen: Welche Funktionen wird das Personalmanagement in Zukunft haben? Welche Arbeitsbedingungen sind attraktiv? Was muss Führung leisten? „Wir müssen alles integriert betrachten“, so Weibler. Im Zentrum müsse dabei der Mensch stehen. „Wie etwa Menschen zukünftig kooperieren, berührt die Organisationsstruktur fundamental.“ Schon heute kann man sehen, dass sich die Art und Weise, wie Wachstum generiert wird, verändert hat. Erfolgreiche Internet-Handels- und Vermittlungsplattformen wie Uber, Alibaba oder Airbnb zeigen, wie man ohne eigene Fahrzeuge, Produkte und Räumlichkeiten höchst erfolgreich sein kann.

Enorme Differenzierungen

Ebenso wie die Geschäftsmodelle haben sich auch Produkte und Dienstleistungen enorm differenziert. Dies geht auf technologisch veränderte Prozesse zurück, die im Ideal eine digital geschlossene Leistungskette von Warenpräsentation, Auswahl, Bestellung, Fertigung und After-Sales-Management ermöglichen. Dies trifft dann auf die Kundinnen und Kunden, die vermehrt Flexibilität einfordern: Ein Beispiel wäre die individuelle Online-Konfiguration von Laufschuhen, deren Anbieter sich danach noch über die Lauferfahrung des Kunden austauscht und ihn über Datentransfer weiter begleitet. Daraus ergeben sich, so Weibler, neue Fragen wie „Können angesichts hochgradiger Differenzierungen überhaupt noch große Losgrößen erfolgreich sein? Oder muss sich das Denken der Produzenten immer mehr dem Einzelprodukt nähern?“

Ein Mann im dunkelblauen Anzug Foto: Hardy Welsch
Prof. Jürgen Weibler sieht den typischen Manager auf dem absteigenden Ast.

Digitalisierte Produktion

Sich wandelnde Technologien hatten schon immer großen Einfluss auf die Organisation und auf das einzelne Individuum, dieses Mal trifft es auch die etablierten Machtstrukturen: „Heute ‚krempelt‘ die Digitalisierung die Produktionszusammenhänge radikal um“, so Weibler. Angesichts steigender Geschwindigkeiten von Umfeldveränderungen und insbesondere Kundenwünschen wird einer Dezentralisierung von Entscheidungen weiter Vorschub geleistet, was faktisch nur durch eine gleichzeitig selbstverantwortliche wie kooperative Arbeitsweise einzulösen ist. Formale Machtstrukturen sind da oft schnell dysfunktional und sachfernes Beharren darauf wird leicht als Führungsschwäche gewertet.

Unternehmen, die die Herausforderungen der Digitalisierung an ihre eigene Organisation am erfolgreichsten angenommen und umgesetzt haben, können sich durchweg über einen erheblichen Produktionszuwachs freuen. „Und das wird so weitergehen, die Erfolgsspur von gestern ist eben nicht zwingend die von morgen. Wir müssen uns jederzeit überlegen, was sich ändern wird.“

Technologie macht abhängig

Dabei wandelt sich die technologische Unterstützung immer mehr zur Abhängigkeit von ihr: „Die Technologie und die damit verbundene Technik treiben immer mehr unsere Gedanken dazu an, wie wir diese zu nutzen haben. Hierarchien werden – zumindest streckenweise – gedanklich, manchmal auch faktisch, aufgelöst; stattdessen vernetzen sich die Beschäftigten problemorientiert, bilden dann ggf. nur temporär gültige und erfahrungsbasierte Hierarchien. Gleichzeitig erwarten der Nachwuchs wie jüngere Führungskräfte sinnvolle Arbeitsangebote, suchen Wertschätzung und streben eine Work-Life-Balance an.“

Unternehmen, die diese veränderten Anforderungen erkennen, müssen sich über ihre Strukturen, natürlich auch über ihre Kulturen, Gedanken machen: „Es gibt eine Fülle von Beispielen, die versuchen, Wirtschaft etwas anders zu denken.“

Der von einer rationalen Organisationsgestaltung getriebene hierarchische Aufbau ist für die meisten Beschäftigten der Arbeitsalltag. Aber wie lange noch? Wird er von einer Struktur, die die Organisation als soziales Gebilde zum Ausdruck bringt, zurückgedrängt? Menschen sind eigenwillige Persönlichkeiten in vielfältigen Beziehungen. Das waren sie immer schon, aber heute kommen Unternehmen bei den allseits gesuchten Talenten seltener damit durch, sich nur an einer strikt rationalen Struktur zu orientieren. Weibler: „Kompromisslose Hierarchien und auf Dauerbeschäftigung ausgelegte Karrierepfade sind ihr vornehmster Ausdruck –gerade sie produzieren jetzt mehr Dysfunktionalitäten als vor der Digitalisierung!“

Traditionelle Hierarchien passen sich an

Der am meisten allein aus Profitsicht gegen die dominierenden starren Strukturen vorgebrachte Vorwurf ist, so Weibler, dass sie zu wenig innovativ seien. Und doch glauben viele Beschäftigte, dass die eigene Organisation durchaus innovativ ist. „In der Gesamtschau paradox, denn mit Innovation und Wandel wird vieles in Zusammenhang gebracht – zukunftsfähige Führung, Prozesswissen, Flexibilität, Talent, Kundenorientierung und vieles andere. ‚Die traditionelle Hierarchie‘ aber selten bis nie, allenfalls in dem Sinne ihrer Transformation.“

Dennoch: Traditionelle Hierarchien haben ihre Vorteile, die aber besonders in einem Umfeld spielen, dessen Bedeutung gegenwärtig abnimmt. Deshalb passen auch sie sich an, um mehr Flexibilität aufzunehmen: Eine Abteilung mit innovativem Potential wird aus der sie hemmenden Organisation ausgelagert, kleine innovative Unternehmen aufgekauft oder es werden Kooperationen mit Dritten eingegangen. und deren Knowhow abgesaugt oder im Verbund weiter laufen gelassen. „Organisationen haben also viele Möglichkeiten, innovative Elemente zu erlangen. Der Knackpunkt ist aber, wie sie neues Wissen rechtzeitig identifizieren, den Wissensfluss in die Organisation sichern und mit dem Bestehenden verzahnen sowie vor allem Wissensträger motivieren und binden. Planung und Spontaneität, Macht und Freigeist sind prinzipiell Antagonisten“.

Gerade mit Freigeistern tun sich Unternehmen sehr schwer, wie eine Dissertation an Weiblers Lehrstuhl ergab: „Dabei wären sie im Konzert mit anderen notwendig, um alternative Denkweisen nach vorne zu bringen. Welche Funktionen Managerinnen und Managern für das Unternehmen der Zukunft zugesprochen werden muss, wird ab jetzt verhandelt.“

Gerd Dapprich | 06.12.2017