Von Vorgesetzten zu Führungskräften

Zwei Personen sprechen miteinander. Foto: Westend61_GettyImages
Was macht Vorgesetzte zu Führungskräften? Und was zu guten?

Was macht eine Führungskraft zu einer guten? Wir führten dazu ein Interview mit Prof. Dr. Jürgen Weibler, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Personalführung und Organisation an der FernUniversität in Hagen. Er ist u.a. Gründungsmitglied des Forscherverbundes GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), bei dem es um die Attribute und Verhaltensweisen einer herausragenden Führungskraft im interkulturellen Vergleich, um Führungsstrategien und Führungserfolg geht.

Ein Mann schaut in Richtung der Kamera. Foto: Hardy Welsch
Der FernUni-Professor Jürgen Weibler ist Gründungsmitglied des Forscherverbundes GLOBE.

Herr Prof. Weibler: Was versteht man unter Führung und wie ist man eine gute Führungskraft?

Führung definiere ich so, dass andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so beeinflusst werden, dass dies bei ihnen mittelbar oder unmittelbar ein gewünschtes Verhalten bewirkt.

Eine „Führungskraft“ ist zunächst einmal eine Bezeichnung für eine Person mit einer formalen Führungsfunktion, als Abteilungsleiterin oder Abteilungsleiter zum Beispiel.

Was eine gute Führungskraft ist, definieren nach meiner Auffassung diejenigen, die mit ihr zusammenarbeiten. Sie entscheiden, ob eine Person überhaupt eine Führungsperson, also eine Führungskraft im wörtlichen Sinne, ist. Wenn diese Person die Attribute und Verhaltensweisen, die die Mitarbeitenden einer Führungskraft zuordnen, gut erfüllt, ist sie für sie demnach eine gute Führungskraft.

Welche Attribute und Verhaltensweisen sind das?

Die Anforderungen von Personalführung variieren je nach den Umständen. Von einem Bandenführer erwarten die Bandenmitglieder zum Beispiel, dass er sich für die Gruppe mit physischer Kraft einsetzt. Im Management würde man dagegen auf analytische Schärfe und ähnliche Fähigkeiten setzen.

Das kann auch nach verschiedenen Kontexten – und nicht nur nach Gruppentypen – variieren: Wenn sich Akademikerinnen und Akademiker über verschiedene Theorien austauschen, könnte eine Führungsperson weiter an Einfluss gewinnen, indem sie die verschiedensten Argumente kontextsensitiv abwägt und der Diskussion viel Zeit gibt. Dagegen wird etwa bei einem Polizeieinsatz mit der Führungskraft Schnelligkeit verbunden.

Man sieht also: Es kann keine 100prozentige Identität von Attributen oder erwarteten Verhaltensweisen über Gruppenkonstellationen und -kontexten hinweg geben.

Natürlich ist das Führungsverhalten auch abhängig von der aktuellen konkreten Aufgabensituation. Die Führungskraft muss sich also schnell und flexibel auf neue Situationen einstellen können. Bei einer umfassenden Recherchearbeit würde sicher dazu gehören, zum gegenseitigen Austausch und zu Diskussionen zu ermuntern. Es kann aber auch Situationen geben, in der man von einer Führungskraft erwartet, innerhalb kurzer Zeit eine Entscheidung herbeizuführen.

Haben die Geführten gleiche Vorstellungen von einer Führungskraft?

Theoretisch ist es so, dass jede Gruppe von Geführten und auch deren einzelne Mitglieder eigene Vorstellungen von guter und schlechter Führung haben. Empirisch ist das aber nicht so: Es gibt es schon Vorstellungen, die von den allermeisten geteilt werden. Etwa die Erwartung an eine Führungsperson, dass sie sich allen gegenüber respektvoll verhält oder andere inspirieren kann. Beim GLOBE-Projekt haben wir weltweit Menschen danach befragt, was nach ihrer Meinung Attribute und Verhaltensweisen einer herausragenden Führungskraft sind – da gab es Gemeinsamkeiten, z.B. sich auch selbst sehr stark für das Gruppenziel einzusetzen, also Vorbild zu sein. Ein anderes Attribut war Entscheidungsfreude.

Was man dagegen nicht erwartet ist ein Micro-Manager, der alles haarklein überwacht. Erwartet wird weltweit auch, dass Vorgesetzte Erfolge anderer nicht für sich verbuchen und andere materiell nicht ausbeuten.

Oft werden die Persönlichkeitsmerkmale Extrovertiertheit und Integrität erwartet. Ein physisches Merkmal könnte hier und da, evolutionär getragen, Körpergröße sein: Ich erwarte von einer Führungskraft, dass sie groß ist. In bestimmten Weltregionen ist es von Vorteil, wenn eine Führungskraft aus einer höheren sozialen Schicht kommt.

Welche Attribute sind denn besonders bedeutend?

Empirische Studien haben ergeben, dass fast immer „Gerechtigkeit“ höchste Priorität hat. Was die Befragten darunter verstehen, kann allerdings unterschiedlich sein. Darunter kann man zum einen die „prozedurale Form“ verstehen: Benutzt die Führungskraft zur Beurteilung von Sachverhalten und für die Mitarbeitenden betreffende Entscheidungen eine Methodik, die für die Mitarbeitenden nachvollziehbar ist und die sie akzeptieren?

Bei der „Verteilungsgerechtigkeit“ geht es darum, Lob und Anerkennung, aber auch materielle Zuwendungen beispielsweise gleich oder nach erbrachten Leistungen zu verteilen. Sieht die Führungskraft die Beiträge, die jemand für die Gruppe erbringt? Setzt sie das in Relation zu dem, was sie den Einzelnen gibt? Verteilt in diesem Sinne werden auch Beförderungen oder besondere Arbeitszeiten.

Die dritte Form von Gerechtigkeit ist die „interaktionelle Form“: Höflichkeit, Freundlichkeit, Respekt.

Welche Folgen hat es, wenn Vorgesetzte als gerecht wahrgenommen werden?

Eine wahrgenommene Gerechtigkeit kann Auswirkungen, die im Rahmen einer Gruppenarbeit oder einer Organisation erwünscht sind, in der Gruppe selbst und bei ihren Ergebnissen hervorrufen: Die Gruppenmitglieder sind zufriedener und produktiver, es gibt weniger Konflikte und ein Verhalten, das man nicht per Vertrag einfordern kann wie besonderes Engagement und Solidarität.

Ungerechtigkeit beeinflusst die Atmosphäre in der Gruppe grundsätzlich negativ. „Ungerechte“ Vorgesetzte erzeugen Frustrationen, diese wiederum Schwierigkeiten im Miteinander der Gruppe. Wer frustriert ist, ist selten aufgeschlossen, gar freundlich-zuvorkommend.

Was bleibt dann zu tun?

Die Mitarbeitenden müssen sich überlegen: Was erwarten wir von einer „idealen Führungskraft“ in ihrem jeweiligen Aufgabenbereich? Wir sind überwiegend in einem Kulturraum aufwachsen, unterliegen gleichen Medieneinflüssen, unsere Sozialisationen sind zumeist ein bisschen ähnlich verlaufen. Daher erwarten wir ein ähnliches „Set“ von Merkmalen oder Verhaltensweisen auch von einer Führungskraft. Je größer die Übereinstimmung zwischen unseren Erwartungen und ihrem Verhalten, desto besser finden wir sie. „Identifikation über soziale Identität“ wäre hier ein Schlagwort.

Was sagt die Wissenschaft dazu, wie förderliche Verhaltensweisen hervorgerufen werden können?

Folgt man bestimmten Führungstheorien, können gewünschte Resultate mit einer höheren Wahrscheinlichkeit „provoziert“ werden. Die „Transformationale Führungstheorie“ nennt vier Bereiche:

  1. „Inspirierende Motivation“: Ziele so zu verdeutlichen, dass andere Lust haben, diese zu erreichen, und auch schwierigen Aufgaben eine interessante Seite abgewinnen zu können.
  2. „Intellektuelle Stimulierung“: Mitarbeitende zum Nachdenken darüber anregen zu können, wie man etwas mal anders und besser machen kann, und zum Perspektivenwechsel zu ermuntern.
  3. „Individuelle Bedachtnahme“: jemanden als Persönlichkeit und nicht nur als Personal zu sehen, die Person für eine individuelle Ansprache besser kennenzulernen; dabei spielen Wünsche, Vorstellungen, Sehnsüchte, Bedürfnisse und Motive eine große Rolle, aber auch die Lebenssituation: Wenn ich weiß, dass sich jemand beweisen will, kann ich ihm eine ‚Herausforderung‘ geben.
  4. „Persönliches Beispiel“: gezielt als ganze Person wirken und überzeugen können, um von Teammitgliedern so wie man ist, wie man Probleme angeht und wie man kommuniziert, angenommen und in gewisser Weise als „anregend“ und „vorbildhaft“ wahrgenommen zu werden.

An dieser Vorbild-Funktion setzt auch die Authentizität an: Nehme ich jemanden als authentisch wahr? Kommuniziert die Person das, was sie denkt, und steht sie zu dem, was sie tut? Ist das der Fall, ist das ein wichtiger Beitrag dafür, als gute Führungskraft wahrgenommen zu werden.

Bei Transformationaler Führung und vor allem bei der Authentizität schwingt eine ethische Komponente mit. Die Führungskraft muss Werte verfolgen, die die Mitarbeitenden selbst als „verfolgungswürdig“ erachten. Diese Werte können, z.B. je nach Kulturkreis, unterschiedlich sein, aber es gibt einige „Universalnormen“: Dass man niemanden töten und die Menschenwürde wahren soll, wird weltweit geteilt. Einer „guten“ Führungskraft wird regelmäßig auch zugeschrieben, dass sie versucht, anderen nicht zu schaden und bei der Lösung von Problemen, Spannungen und Konflikten den richtigen Weg im Umgang untereinander zu finden.

Wir müssen aber sehen, dass Vorstellungen über eine Führung gleichermaßen wie Führungstheorien nicht immer klar und eindeutig abgegrenzt sind. Vielmehr haben sie in den einzelnen Perspektiven auch gewisse Überschneidungen, z.B. zwischen Ethik und Gerechtigkeit. Jeder Zugang hebt das für ihn Wichtige besonders heraus.

Was wäre eine mögliche Quintessenz?

Was Führung ist, liegt ja im Auge der Betrachtenden! Sie legen Kriterien an, nach denen sie Personen als Führungsperson oder als Nicht-Führungsperson klassifizieren. Ist es für sie eine Führungsperson, dann können die Betrachtenden in der Ausprägung einzelner Verhaltensweisen, Merkmale und Eigenschaften noch den Grad dieser Führungsqualität für sich ablesen. Am Ende steht Akzeptanz, die bei dem heutigen Wertepluralismus und oftmals komplexeren Situationen breitflächig natürlich schwieriger als früher zu erreichen ist.

Ohne Akzeptanz ist man in meinen Augen keine Führungskraft, sondern hat lediglich eine Leitungsposition inne, wie es der Begriff „Vor-Gesetzter“ oder „Vor-Gesetzt“ ausdrückt! Führungskraft wird man erst dann, wenn man durch die Mitarbeitenden als einzelne oder als Gruppe tatsächlich als Führungskraft gesehen wird. Nur wenn mal als Führungskraft akzeptiert ist, kann man überhaupt eine überdurchschnittliche, gar außerordentliche Wirkung entfalten. Dafür hilft, Führung immer als eine sich im Alltag entwickelnde Führungsbeziehung zu denken, die vielfältigen Einflüssen unterliegt.

Die vielleicht wichtigste Botschaft dazu: Jede Führungsbeziehung ist bei gutem Willen beidseitig gestaltbar, Wissen über Führung hilft da sehr.

Mehrere Personen sitzen an einem Tisch, eine Person steht, eine sitzende Person mledet sich zu Wort. Foto: skynesher_E+_Getty Images
Führungskraft wird man dadurch, dass man durch die Mitarbeitenden als Führungskraft gesehen wird.
Gerd Dapprich | 06.12.2018