Führung im digitalen Zeitalter

Je digitaler die Arbeitswelt wird, desto mehr stellt sich die Frage: Was bedeutet es, digital zu führen? Hierzu äußert sich Prof. Dr. Jürgen Weibler (FernUniversität) im Interview.


Ein Mann sitzt an einem Schreibtisch und redet mit einem Avatar, einer virtuellen Person aus Leuchtpunkten, die auf einem großen Monitor erscheint. Foto: Volker Wiciok

Je digitaler die Arbeitswelt wird, desto mehr stellt sich die Frage: Was bedeutet es, digital zu führen? Und welche Auswirkungen hat dies?

Digitale Medien haben durchaus Führungspotenzial. Jedoch entsteht durch ihre Verwendung nur dann Führung im Sinne bewusster Einflussnahme, wenn sie im Führungsprozess gezielt eingesetzt werden. Einfach nur Gestaltungsmittel zu digitalisieren, ist nicht per se eine eigenständige Variante des Führens, kann aber die Führung verändern. Und zwar so weit, dass elektronische Führungswerkzeuge selbst eine „digitale Karriere machen“ und zu Kollegen und Vorgesetzten werden können – auch von Vorgesetzten.

Hierzu äußert sich Prof. Dr. Jürgen Weibler im Interview.

Prof. Dr. Jürgen Weibler

ist Diplom-Volkswirt sozialwissenschaftlicher Richtung und Diplom-Psychologe. Der Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Personalführung und Organisation an der FernUniversität in Hagen forscht kontinuierlich zu Digitalisierung, New Work und alternativen Organisations- und Führungsformen. Grundlagen sind seine Analysen von theoretischem Material und empirischen Studien, eigene Fallstudien sowie Interviews. Viele seiner gewonnenen Erkenntnisse publiziert Prof. Weibler auf der Internetplattform „Leadership Insiders“ (https://www.leadership-insiders.de/).

Was kennzeichnet „Digitale Führung“?

Weibler: Aus Sicht der Mitarbeitenden neue Macht- und Einflussmöglichkeiten außerhalb der Unternehmenshierarchie. Beschäftigte arbeiten zum Beispiel mittels kollaborativer Software online zusammen, kommunizieren durch (interne) Social Media untereinander. Sie teilen in Echtzeit Sachinformationen und Bewertungen, setzen Themen, sprechen sich ab und entscheiden – und zwar schnell. Vorgesetzte verlieren ihr „Informationsmonopol“.

Diese digitalen Räume, in denen das passiert, sind aber nicht automatisch führungsfrei. Normalerweise bestehen formale Hierarchien ja fort, allerdings werden informelle begünstigt, vermutlich abhängig von den wahrgenommenen Problemlösungsbeiträgen der Einzelnen. Auch eine Auffassung einer gemeinsam geteilten Führung kann sich entwickeln. Eine Trennung zwischen Führenden und Geführten wäre in einer solchen Konstellation sinnlos.

Gleichzeitig können Führende ebenfalls durch digitale Medien ihre Einflussmöglichkeiten erweitern. Sie können nun in Echtzeit Einfluss ausüben, auch wenn sie nicht anwesend sind: Bei einem Meeting informiert jemand sie per Smartphone oder Tablet. Auf diesen Wegen lancieren sie Fragen im Meeting und steuern strategische oder taktische Ideen bei. Oder sie entscheiden indirekt online.

Beides berührt offensichtlich massiv Fragen der Entscheidungsdezentralisierung, der Delegation und der Verantwortlichkeit.

Zu sagen ist allerdings, dass digitale Führung – im Gegensatz zu virtuellen Gruppen – insgesamt wenig erforscht ist, es gibt also noch erhebliche Unwägbarkeiten.

Haben die Führungskräfte denn überhaupt die für eine digitale Führung notwendigen Kompetenzen?

Weibler: Selbst bei DAX- und MDAX-Vorständen ist die digitale Kompetenz in Summe bei empirischer Betrachtung offensichtlich oft defizitär.

Zunächst einmal: Was ist „Kompetenz“, was „digitale Kompetenz“? Der Mensch kann sich als kompetentes Wesen prinzipiell in unterschiedlichsten Lebenssituationen zurechtzufinden und aktiv darin mitwirken. Situationen ändern sich allerdings, daher müssen Kompetenz permanent neu erworben oder fortentwickelt werden. Sie bildet sich durch stetiges Herantasten an eine möglichst optimale Lösung heraus.

Bei der digitalen Kompetenz ist nicht die Kompetenz digital, sondern man braucht Kompetenz, um mit digitalen Sachverhalten umzugehen – abstrakt, grundlegend bzw. praktisch.

Unter digitaler Kompetenz verstehe ich das „veränderbare“ Vermögen, mit digitalen Sachverhalten auf der Basis von Wissen gestalterisch umgehen zu können, entsprechende Geräte, Produkte und Dienstleistungen sinnvoll nutzen zu können, das Feld des Digitalen hinsichtlich (problematischer) Auswirkungen analytisch-kritisch erfassen und seine Handlungen entsprechend ausrichten zu können. Hinzu kommt, den Prozess der Digitalisierung ethisch reflektieren zu können und das alles auch zu wollen. Erst die Verbindung von Wissen, kreativem Tun, Nutzung und Kritik ist für eine ausgeprägte Kompetenz also konstitutiv. Wir tuen alle gut daran, diese Kompetenz zu stärken.

Wie stehen Führungskräfte dazu?

Weibler: Viele Managerinnen und Manager sehen, dass sie im Zuge der Digitalisierung anders kommunizieren und anderen Erwartungshaltungen entsprechen müssen als bisher. Authentisch geht das nur, wenn man dies selbst für sich akzeptiert hat und klug praktiziert oder sich in eine neue Form der Führung einfinden kann.

Man muss allerdings wissen, dass veränderte Kommunikationsformen auch veränderte Kulturen und Strukturen nahelegen oder sogar erzwingen, damit sie gelebt werden können. Wer beispielsweise eine Kommunikation auf Augenhöhe zwischen allen Beteiligten möchte, der wird auch Einigungsprinzipien für den Konfliktfall benötigen. Eine unmotivierte Anweisung würde das augenblicklich zerstören.

Ich sehe heute in alternativen Organisationsstrukturen zunehmend das Consent-Prinzip als Leitlinie realisiert: Eine Entscheidung gilt als getroffen, wenn kein valider Einwand dagegen im Team mehr besteht. Allseitige Zustimmung ist nicht gefordert. Hieran hat sich auch die Teamleitung zu halten. Was „valide“ ist, entscheidet das Team, ggf. ein Moderator. Das berührt Struktur und Kultur gleichermaßen.

Ebenso – und das wäre sehr weitgehend – Führerschaft von vornherein nur auf Probe zu verleihen und/oder durch Wahl bestätigen zu lassen oder von vornherein wählen zu lassen. Experimente, mit denen man Erfahrungen sammeln könnte. Führt uns an die Frühformen der Führung zurück.

Häufig wollen Führungskräfte dies nicht und verlassen das Unternehmen. Ihre Nachfolgerinnen und Nachfolger stehen den Veränderungen dann oft ausgeschlossener gegenüber. Doch auch Mitarbeitende haben durchaus damit ihre Schwierigkeiten. Dennoch erfreuen sich diese Formen wachsender Beliebtheit.

Foto: Volker Wiciok

Frage: Wie wirkt Digital Leadership?

Weibler: In der Kommunikation hängen die Wirkungen von der jeweils verwendeten Technologie und deren Anwendung ab. Je wichtiger die Informationen sind, die vermittelt werden sollten, desto wirkungsvoller sollte sie sein. Je mehr Sinne das Medium anspricht, desto mehr Informationen werden transportiert und desto einfacher ist es, die Situation, die Stimmung oder auch nur das Minenspiel des oder der anderen zu erkennen und richtig zu interpretieren.

Eine Videokonferenz vermittelt reichhaltigere Informationen als ein Telefonat, das wiederum informativer ist als eine schriftliche Anweisung. E-Mails sind in der Regel auf einen sachlichen Inhalt komprimiert, wichtige soziale Informationen transportieren sie nicht. Dem „Goldstandard“, die persönliche Begegnung, kommt die perfekte Projektion am nächsten: Alle Teilnehmenden eines Meetings sitzen beispielsweise an einem gemeinsamen virtuellen Schreibtisch. Vielleicht wird sie zukünftig von virtuellen Konferenzen abgelöst, in denen holografische 3-D-Abbilder von Gesprächspartnern „zusammensitzen“, die sogar Gerüche, Emotionen und Stimmungen vermitteln.

Unabhängig von der Technik ist es wichtig, die Bindungen innerhalb der virtuellen Gruppe zu verstärken. Für beispielsweise kreative Problemlösungen sollten ihre Mitglieder sich zu Beginn einmal real treffen. Das fördert die Vertrauensbildung.

Frage: Was ist heute ein realistischer Trend in der digitalen Führung?

Weibler: Augmented Reality wird auch die Führung zunehmend beeinflussen. Devices stellen den Mitarbeitenden, ggf. aber auch der Organisation, Informationen zur Verfügung, wie die individuelle Leistung optimiert oder die Gesundheit geschützt werden kann. Zu denken ist aber auch an Leistungsfeedbacks, die direkt von Vorgesetzten oder Kunden kommen, auch wenn diese irgendwo sind.

Künstliche Intelligenz – etwa Gesichtserkennung – könnte schon heute bei der Führung von Mitarbeitenden helfen. Bei einem Vortrag kann die Mimik von Zuhörenden gescannt und ausgewertet werden: Sind sie aufmerksam? Stimmen sie zu? Das wird dann online und ohne Zeitverzug an Vorgesetzte oder Trainer gemeldet, z.B. in einer Besprechung oder einem Seminar, die sich darauf einstellen und eingreifen können. Während hier ja noch ethische Fragen in der Anwendung zu klären sind, ist dies im Rahmen der individualisierten, lernfortschrittsorientierten und automatiserten Personalentwicklung kein besonderer Punkt mehr – nicht für alles geeignet, aber für einiges.

Überhaupt rückt die KI im Zusammenhang mit Führung immer mehr ins Blickfeld: Was etwa kann ein Computer der kommenden Generationen als Begleitung im Führungsalltag und/oder in einer virtuellen Führungsbeziehung leisten? Auf alle Fälle mehr, als das wir uns das jetzt üblicherweise vorstellen.

Frage: Ist ein Computer als Chef denn überhaupt denkbar?

Weibler: Da wären wir zunächst bei der Frage, was Chefinnen und Chefs kennzeichnet. Und: Was ist Führung?

Je zurückgenommener man „Führung“ versteht, desto leichter kann sie technisch substituiert werden. Nehmen wir an, Unternehmenspolitik wäre eine gesundheitsorientierte Führung. Würde die Teamleitung das nicht berücksichtigen, müsste der nächsthöhere Vorgesetzte eingreifen. Wird etwa die Arbeitsbelastung im Team durch Biofeedback-Daten regelmäßig indikativ erfasst, könnte bei Überbeanspruchung die Teamleitung automatisiert dazu verpflichtet werden, ohne weitere Abklärungen keine weiteren Aufgaben ins Team zu geben. Dazu werden keine „übergeordneten“ Vorgesetzte mehr benötigt.

Führungskräfte werden sich auf den Computer als Kollegen und als Vorgesetzten in den nächsten Jahrzehnten einstellen müssen.

Nur wer es schafft, die analoge und die raumgreifende digitale Welt produktiv und reflektiert miteinander zu verzahnen, Impulse zu setzen, die eben nicht maschinell geliefert werden können, wird erfolgreiche Führungsbeziehungen auch zukünftig entwickeln und nicht selbst durch Digitalisierung entmachtet. Wir sind auf dem Weg zu einer pluralen Führungswelt, in der auch Maschinen, beispielsweise humanoide Roboter, ihren Platz haben, ebenso wie eine hierarchische Führung durch Menschen oder einer gemeinsam geteilten Führung unter dem Stichwort Shared Leadership. Ob dies eine für uns förderliche Führung sein wird, werden wir sehen. In einer Idealwelt leben wir auch jetzt nicht, also empfehle ich Neugierde auf das Morgen.

Prof. Jürgen Weibler Foto: Volker Wiciok

Führungskräfte werden sich auf den Computer als Kollegen und als Vorgesetzten in den nächsten Jahrzehnten einstellen müssen. Wir sind auf dem Weg zu einer pluralen Führungswelt, in der auch Maschinen, beispielsweise humanoide Roboter, ihren Platz haben.

Prof. Jürgen Weibler
Gerd Dapprich | 08.11.2019